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供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

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VMI和寄售没关系

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与VMI常常一起出现的还有寄售。很多人搞不清两者的关系。其实,它们两者没关系:VMI说的是库存的管理责任,寄售说的是库存的所有权。在实践中,你可以用VMI而不用寄售,可以用寄售而不用VMI。当然两者并用的情况也很常见,以至于业界一旦提到VMI,首先想到的是库存也归供应商持有(寄售);而很多企业采用VMI的初衷呢,也是为了把库存压力转移给供应商。也就是说,很多人心目中的VMI其实是VMI加寄售。

寄售其实是买卖双方分担风险的一种方式。比如零售商对制造商的产品没有信心,担心进货后形成呆滞库存;制造商说那好,我给你供货,卖掉的话你付我钱,卖不掉的话你把货还给我好了。就这样,制造商承担的是库存风险,零售商出的是店面和管理,双方分担风险,为共同的目标协作。

再比如在有些大型设备行业,客户对供应商的设备不放心。供应商说,在保修期内,我在你家仓库里放一堆备件(寄售),确保一旦设备出现问题,我们马上有备件给你。大型设备一般都比较复杂,客户的经验往往有限,很难知道哪些零配件要备货,备多少----有些零配件消耗量非常低,形成呆滞库存的概率很大。相比之下,供应商更加了解自己的产品----产品是他们设计、制造的,他们也从别的客户积累了不少经验,所以能更好地判断哪些零部件要备,备多少,即便在这个客户用不掉,日后还可以给别的客户。所以,设备商为客户建立备件的寄售,有利于双赢。

在上面的两个例子中,供应商更熟悉自己的产品,对自己的产品更加有信心;或者有规模效益,在这个客户处用不掉的库存,可以让别的客户来消耗。所以,供应商处于更好的位置来承担库存风险。这也是寄售存在的客观前提。但在现实中,寄售常常变味,变成采购方为了降低自己的资金压力,纯粹向供应商转移库存的工具。这有悖寄售的初衷。

如果单纯是为了解决现金流问题,倒还不如直接延长供应商的账期了。不过在有些悲催的行业,供应商不但要做寄售,而且有3个月的账期,最后拿到手的是张6个月的承兑汇票,算是走到极端了。如果你不幸,在这种供应商处从业,你只能自叹命苦,找个更好的去处了。

在决策层面,人们很少意识到寄售背后的运营挑战。从运营角度来看,鲜有例外,寄售增加了供应链的复杂度,增加了双方的交易成本,制造了很多额外的麻烦。比如在寄售模式下,货物发送给客户了,却不能当做应收账款来处理,就不得不在双方的ERP里设一个专门的账户,来跟踪这些库存;而大多的ERP系统呢,在处理寄售上都乏善可陈,这往往意味着定制开发,或者花大量的人力来手工管理寄售。同样的原因,日常的库存转移、对账很容易出现偏差,因为物料的进出存更复杂,系统往往不能及时、准确地记录物料的移动,信息流和产品流不同步,最后不得不靠大量的人力来一行一行地对账。

有个高科技跨国企业,跟客户有八九十个寄售库存,其中有几个客户经常出现库存偏差,动不动就是几万、几十万美元的差异,对起帐来可真是件头痛事。其中最糟糕的是个北美客户,虽然收取巨额资金给众多的公司做IT咨询和信息系统建设,自己用的信息系统却很老旧,数据交换延迟、数据质量不高、双方系统很难对接,结果是一堆烂账,常年累月对不齐。计划人员、客服人员对付不了,最后部门老总就不得不出马。那是位斯坦福大学的老博士,学运筹学的,聪明异常,从头上所剩无几的头发就可以看出。但没用:直到他退休,这寄售客户的帐还是一地鸡毛。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-10-26 19:34October 26, 2021 7:34 PM

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