VMI是对供应链三道防线的终极挑战

可以说，VMI是对供应链三道防线的终极挑战。在VMI上，你不能期望通过转移问题来解决问题；三道防线的问题，不会因为VMI而解决。相反，这三道防线不但要各司其职，而且要道道扎实，比建立VMI之前要更好。

就需求预测来说，VMI要求给供应商提供每天或每周的预测，而且跨度要至少覆盖供应商的交期。比如供应商的交期是3个月，那就给提供3个月，即13周的滚动预测，来驱动供应商的生产计划；最好还有14到26周的预测，以指导供应商的中长周期产能计划。这对需求预测质量差、需求管理薄弱的企业来说是个很大的挑战。比如有的企业只能给供应商1周的送货计划、4周的预测，根本没有能力提供更长远的预测，当供应商的生产周期长于4周时，做VMI的结果就可想而知。

在库存水位设置上，最低、最高库存水位设置不合理，导致积压的积压，短缺的短缺。就短缺而言，没有VMI时，采购方有一堆库存，供应商有一堆库存，供应链上库存的冗余多，客观上减轻了计划失败的负面影响；有了VMI后，两堆库存变成一堆，供应链更"精益"，库存计划稍有不慎，"石头"便会露出水面，影响到生产线和客户，也增加了供应商执行弥补的成本。这客观上要求VMI的库存计划人员有更强的能力。

再就是供应链执行上，VMI把更多任务转移给供应商，对那些管理粗放的供应商来说，这意味着相当大的风险----这些供应商管理能力低下，按照客户的订单生产尚可，按照VMI的一整套参数来排产，则是莫大的挑战。

VMI对多点寻源也是个挑战。在管理粗放的企业，多点寻源非常普遍，比如同一个料号，分配给多个供应商生产。VMI要求跟供应商深度合作，所以一般只能跟数量有限的供应商合作，供应商的选择与管理能力不够，供应风险也会增加。可以说，在供应商管理上，VMI是严格地要求对供应商有选择、有管理，而且是重选择、重管理。

对很多企业来说，供应链的三道防线是一地鸡毛：销售和运营协调流程能力薄弱，需求预测的准确度太低，第一道防线习惯性地失守；库存计划是拍脑袋、一刀切，第二道防线很薄弱；执行上，供应商寻源是"多子多福"，多点寻源，有选择，没管理，第三道防线的可靠性不够。有些企业错误地以为，VMI是解决这些问题的法宝。而现实呢，VMI只是把那些问题转移给供应商，不但没有解决问题，而且让问题变得更困难。

在信息上，VMI对信息的及时性要求更高。就拿实际库存量来说，采购方多久更新一次手头的库存，多久传递给供应商一次，对VMI的库存水位设置影响很大。比如有个客户给供应商每周更新库存信息，这意味着补货周期增加了最高达1周，反映到库存上，就是库存水位增加一周。这还没完：客户每周一提供实际库存水平，而供应商要等到周三才能给客户所在的区域补货，这意味着补货周期又得增加3天。所以经常会看到这样的情况：客户和供应商都在同一地域，实际距离就2个小时的车程，但VMI的库存水位却动辄有三四周的用量，其中大部分就是用来对付各种延迟。

而要解决这些问题，离不开信息系统和电子商务。可以说，VMI对信息系统的要求更高。提高信息化水平，用EDI、电子商务等电子手段对接双方的系统，都有实质性意义。或许这也是为什么直到上世纪90年代后，VMI才被广泛应用的原因----之前的信息技术没有能力支持VMI，就跟计算机广泛应用之前，物料需求计划MRP也很难实行一样。

有趣的是，在那些快速发展的企业，系统建设往往滞后，信息系统能力不足，就不得不雇一大帮人来弥补信息系统的不足；而建制完善的企业呢，比如那些人人皆知的跨国名企，信息系统是有，但往往是十几年、二十几年前的老技术，系统与系统之间的对接也需要大量的人工介入。但不管怎么样，共同之处是信息系统能力低下，采购方和供应商的集成度低，信息沟通不畅，代价是高昂的库存。拿信息换库存，通过更充分、更快地共享信息，来降低库存水平，在VMI环境里尤其重要。

【1】对于这点，可参考我的《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，第182-183页：《案例：离开信息化，就很难具备做VMI的条件》。