三年过去了，案例企业的营收大概翻了两三倍，在细分行业的份额达到30%左右，却决定重建生产线，自己做成品的组装。问起原因，主要有二：其一，企业规模大了，业务量就更饱和，自己做有规模效益，单位成本更低（这点值得商榷）；其二，对于一些产品，代工厂一旦发现市场行情好，就开始模仿，成为竞争对手（这点倒是真的）。

A君是专业的供应链管理人士，当初外包时就采取一系列措施，防止代工商成为竞争对手。比如在商务上，他们跟供应商签订了非竞争协议。但代工商成立新的公司，得以绕开非竞争条款。在技术上，案例企业虽然有专利保护，但技术含量有限，代工商在外观、技术上稍作调整，就能避开专利壁垒，跟案例企业低价竞争。

作为应对，案例企业马上进行产品的升级换代，并重开自己的生产线。

或许有人会问，A君先前在跨国企业就职的时候，能够轻资产，代工商没有成为竞争对手；但到了现在的企业，为什么把代工商给"培养"成了竞争对手？这里有一系列原因。

跨国企业的产品技术差异化优势大，相应的技术壁垒也更高，代工商要进入的话，技术难度更大；跨国企业的品牌认知度高，品牌溢价能力强，毛利高，给供应商的毛利也多，客观上降低了代工商的竞争意愿----代工商即便导入自有品牌，承担的风险大多了，但赚的钱可能还不如做代工。而且，能够服务跨国企业的代工商规模一般较大，可失去的更多：一旦跟某个客户竞争，会影响别的客户跟他们的合作意愿。富士康、伟创力这样的代工巨头恪守本分，不进入客户的行业，这是一大原因。

案例企业处于新兴行业，品牌尚在建立过程中，代工商导入自己品牌的话，在品牌认知度上的差距较小；案例企业的品牌溢价能力有限，代工商的毛利也较低，加上代工商的规模也较小，更容易经受不住诱惑，成为客户的竞争对手。还有，行业处于上升期，机会良多，做品牌的没有绝对优势，做代工的也没有死了心。于是，代工商抱着搏一把的心态，推出自己的品牌，也就不难理解了。

对于案例企业来说，为了保护知识产权，就自建产线来做最终的组装、集成和测试。这也印证了在新兴行业，垂直整合的集成模式有一定的市场，不管是因为资产的专属性太强，还是出于知识产权的保护。

这是不是说，A君三年前外包，从一开始就是个错误？当然不是。当时案例企业那么小，资金非常有限，聚焦产品和市场，是个明智之举。大多数的企业以轻资产起步，也是同样的原因。况且当时的市场尚未打开，产品的接受度有限，对代工商的吸引也有限。所以，承担点风险来做轻资产，还是值得的。现在企业规模更大了，资源相对更充分了，自建生产线，以适当的重资产来保护知识产权，也是理性之举。

案例企业的总部在一线城市，不允许新建工厂，A君就在附近的郊区（其实算另一个城市）租了场地。新建的产线虽然简单，但还是增加了十几个工人，几个仓库、行政人员，再加上一个厂长，快20号新员工，在一个偏僻的地方，吃喝拉撒自然有很多事要处理。好在那段时间经济不景气，有些工厂关停并转，倒有不少二手设备，A君很便宜地接下来，为公司省了一大笔钱。但要把产线顺利运作起来，还有很多挑战要应对。

首先是产线员工的能力。先前用专业供应商的时候，案例企业的设计人员只在转产的几天，到供应商现场从头到尾做一遍，供应商就能顺利生产，解决后续的问题，因为供应商有相当不错的生产工艺人员。现在呢，研发到自己的生产线，解释了一遍，产线人员往往还是理解不了----他们大多只有高中学历。老板说工艺问题也归研发负责：他们设计的产品他们最熟悉，要确保能够生产出来。就这样，研发成了产线的保姆，一旦有质量、工艺问题，都归研发处理。

但问题是，研发在市区的总部，与郊区的工厂是"两地分居"，出差跑那么远去对付产线的问题，效率很低，哪个工程师也不愿意去。研发老总就实行轮班制，每周派两个工程师去产线，一个负责机械，一个负责电气，在产线上呆一周，下一周再换两个人。"铁打的营盘流水的兵"，一帮研发人员就开始"轮流戍边"。

设计人员到产线，好处是接触到更多的量产问题，得到生产工艺上的更多反馈，比如结构件是否容易安装，电子件时间长了是否会发热等。这促进了产品设计与工艺设计的交互优化，帮助改进了产品质量。但问题是，这活儿是新增的，设计人员不喜欢做，就互相推诿，比如电气与机械工程师之间就经常扯皮。一帮工程师一周一换，也给产线造成延续性问题。

A君当然知道解决方案是什么：设立专门的生产工程师岗位，对接产品设计与产线工艺。老板却说没门：晚上到公司，研发加班的人寥寥无几，这表明他们工作量还不饱和，正好来去对付生产上的问题。老板"嘴硬"，实质上还是因为资源有限，没法给产线配备足够的人员。

作为供应链老总的A君，自建产线的各种问题还是刚开始：质量不稳定，交付周期长，业务繁忙，产能得扩张，还要应付消防、环保等一系列问题。这些都要做到位，意味着更多的资源投入，预计中的成本优势是否能够实现，只能交给时间去验证了。