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三年前,A君离开从业多年的跨国企业,加入了一个新兴的同行,负责该企业的供应链部门。该企业当时尚处于起步阶段,每年的营收在几千万元的规模,零部件给供应商做,但有自己的生产线,负责最终的组装。企业规模小,规模效益不够,人工、设备、仓储等成本就比较高。A君一算账,外包给专业的供应商,物料费用不变,但其他费用可降下来一半。供应商能够更便宜,是因为是专业做组装,生产效率高,场地利用效率高,规模效益也更大。

三年过去了,案例企业的营收大概翻了两三倍,在细分行业的份额达到30%左右,却决定重建生产线,自己做成品的组装。问起原因,主要有二:其一,企业规模大了,业务量就更饱和,自己做有规模效益,单位成本更低(这点值得商榷);其二,对于一些产品,代工厂一旦发现市场行情好,就开始模仿,成为竞争对手(这点倒是真的)。

A君是专业的供应链管理人士,当初外包时就采取一系列措施,防止代工商成为竞争对手。比如在商务上,他们跟供应商签订了非竞争协议。但代工商成立新的公司,得以绕开非竞争条款。在技术上,案例企业虽然有专利保护,但技术含量有限,代工商在外观、技术上稍作调整,就能避开专利壁垒,跟案例企业低价竞争。

作为应对,案例企业马上进行产品的升级换代,并重开自己的生产线。

或许有人会问,A君先前在跨国企业就职的时候,能够轻资产,代工商没有成为竞争对手;但到了现在的企业,为什么把代工商给"培养"成了竞争对手?这里有一系列原因。

跨国企业的产品技术差异化优势大,相应的技术壁垒也更高,代工商要进入的话,技术难度更大;跨国企业的品牌认知度高,品牌溢价能力强,毛利高,给供应商的毛利也多,客观上降低了代工商的竞争意愿----代工商即便导入自有品牌,承担的风险大多了,但赚的钱可能还不如做代工。而且,能够服务跨国企业的代工商规模一般较大,可失去的更多:一旦跟某个客户竞争,会影响别的客户跟他们的合作意愿。富士康、伟创力这样的代工巨头恪守本分,不进入客户的行业,这是一大原因。

案例企业处于新兴行业,品牌尚在建立过程中,代工商导入自己品牌的话,在品牌认知度上的差距较小;案例企业的品牌溢价能力有限,代工商的毛利也较低,加上代工商的规模也较小,更容易经受不住诱惑,成为客户的竞争对手。还有,行业处于上升期,机会良多,做品牌的没有绝对优势,做代工的也没有死了心。于是,代工商抱着搏一把的心态,推出自己的品牌,也就不难理解了。

对于案例企业来说,为了保护知识产权,就自建产线来做最终的组装、集成和测试。这也印证了在新兴行业,垂直整合的集成模式有一定的市场,不管是因为资产的专属性太强,还是出于知识产权的保护。

这是不是说,A君三年前外包,从一开始就是个错误?当然不是。当时案例企业那么小,资金非常有限,聚焦产品和市场,是个明智之举。大多数的企业以轻资产起步,也是同样的原因。况且当时的市场尚未打开,产品的接受度有限,对代工商的吸引也有限。所以,承担点风险来做轻资产,还是值得的。现在企业规模更大了,资源相对更充分了,自建生产线,以适当的重资产来保护知识产权,也是理性之举。

案例企业的总部在一线城市,不允许新建工厂,A君就在附近的郊区(其实算另一个城市)租了场地。新建的产线虽然简单,但还是增加了十几个工人,几个仓库、行政人员,再加上一个厂长,快20号新员工,在一个偏僻的地方,吃喝拉撒自然有很多事要处理。好在那段时间经济不景气,有些工厂关停并转,倒有不少二手设备,A君很便宜地接下来,为公司省了一大笔钱。但要把产线顺利运作起来,还有很多挑战要应对。

首先是产线员工的能力。先前用专业供应商的时候,案例企业的设计人员只在转产的几天,到供应商现场从头到尾做一遍,供应商就能顺利生产,解决后续的问题,因为供应商有相当不错的生产工艺人员。现在呢,研发到自己的生产线,解释了一遍,产线人员往往还是理解不了----他们大多只有高中学历。老板说工艺问题也归研发负责:他们设计的产品他们最熟悉,要确保能够生产出来。就这样,研发成了产线的保姆,一旦有质量、工艺问题,都归研发处理。

但问题是,研发在市区的总部,与郊区的工厂是"两地分居",出差跑那么远去对付产线的问题,效率很低,哪个工程师也不愿意去。研发老总就实行轮班制,每周派两个工程师去产线,一个负责机械,一个负责电气,在产线上呆一周,下一周再换两个人。"铁打的营盘流水的兵",一帮研发人员就开始"轮流戍边"。

设计人员到产线,好处是接触到更多的量产问题,得到生产工艺上的更多反馈,比如结构件是否容易安装,电子件时间长了是否会发热等。这促进了产品设计与工艺设计的交互优化,帮助改进了产品质量。但问题是,这活儿是新增的,设计人员不喜欢做,就互相推诿,比如电气与机械工程师之间就经常扯皮。一帮工程师一周一换,也给产线造成延续性问题。

A君当然知道解决方案是什么:设立专门的生产工程师岗位,对接产品设计与产线工艺。老板却说没门:晚上到公司,研发加班的人寥寥无几,这表明他们工作量还不饱和,正好来去对付生产上的问题。老板"嘴硬",实质上还是因为资源有限,没法给产线配备足够的人员。

作为供应链老总的A君,自建产线的各种问题还是刚开始:质量不稳定,交付周期长,业务繁忙,产能得扩张,还要应付消防、环保等一系列问题。这些都要做到位,意味着更多的资源投入,预计中的成本优势是否能够实现,只能交给时间去验证了。

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  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月16日(周二),11月17日(周三)
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此日记由 刘宝红 发表于 2021-09-11 04:52September 11, 2021 4:52 AM

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