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刘宝红

供应链管理专栏

供应商分类:区别对待,重点管理

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供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化----供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。

供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金,供应商A可能是优选供应商;但对于机械加工件,它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上,不同采购项应该采用统一的分类方法,比如都分为一级、二级、三级、四级等,或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等,这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法,一线供应商只能跟一线公司做生意,区域供应商可以服务特定的大区公司,而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言,区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效,供应商可以逐步提高级别,从而得到万科更多的业务。

图:供应商分类是为了区别对待

供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂,并且要取得跨职能的认可,比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略,以及在合作中要注意什么,更重要的是新生意给哪些供应商,就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。

在基于绩效的供应商分类体系中,供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要,就如唐僧团队里的孙悟空:孙悟空离了唐僧虽说没了追求,但浑浑噩噩的日子也能过;唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远,培养长期关系,合则双赢,分则双输。

优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但由于这些供应商的绩效好,公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。

资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如一年)来考察。考察完毕后,要么升级为优选供应商,要么降为淘汰供应商。当然,对于优选或战略供应商,如果绩效在某段时间下降,也可调为资格未定,"留校察看",给他们机会提高,然后要么升级,要么降级。

基于绩效的供应商分类

消极淘汰供应商不应该再得到新生意,但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市,这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话,不要破坏平衡。从供应商角度来说,产品已在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新选择供应商可能成本太高。这样,双方都认识到维持现状最好。当然,有些情况下,产品有可能成为"鸡肋",供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货),采购方也不愿重新资格化新供应商。那么,供应商的力量就相对更大,给你的产品的重视度不足,绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系很重要。

积极淘汰供应商不但得不到新生意,而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止"鱼死网破"的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,有可能采取极端措施,比如抬价、中止供货,或者绩效变得很差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保另一个供货渠道已经开通。

基于绩效的供应商分类体系清晰地沟通了公司战略。例如新生意先给战略或优选供应商----他们是公司的增长型伙伴,然后再考虑资格未定供应商,绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策,沟通给公司内各个部门。例如一个美国公司明文规定,如果要把新业务给消极淘汰供应商,需要副总裁级别的签字批准才行;要给资格未定的供应商新生意,需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定,只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新的供应商,而在中国的分公司,只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质,也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。

这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢?因为对于采购方来说,公司最大的议价权,或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章,以选择为核心,通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。这些公司慎始如终,确保新生意授予给最合适的供应商,避免供应商选择不当带来的诸多后续问题,比如质量、交期、服务问题,或者采购额太分散导致的议价权分散等。二流的公司在现有生意上做文章,从供应商A移到供应商B,以淘汰为主调,花掉太多的精力,导致在新产品寻源上工作不到位,注定后续绩效问题忙不完。后面还要深入讨论。

图:确保新生意给增长型伙伴(比如战略和优选供应商)

那么,对于采购方来说,管理资源有限,究竟要用在哪类供应商身上?或者说 ,哪些供应商是我们的管理重点?

不是消极淘汰供应商,因为这些供应商是交给时间来处理的,维持现状即可,随着老产品的下市,这些供应商自然就淘汰了。也不是优选供应商。优选供应商就如沙和尚,干活卖力,靠得住,但也成不了孙悟空,不管你怎样培养、管理。你要做的就是告诉他目标,定期跟进。更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不是一件事,而是两件:开发新的、淘汰旧的,是个资源黑洞,属于《孙子兵法》里的"下策攻城",投资回报率最低。而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中,就没有足够的资源来支持新产品开发,结果新产品落入以后要淘汰的供应商,于是就陷入"吃二遍苦、受二茬罪"的恶性循环。

那答案就很清楚:战略供应商和资格未定供应商是我们的管理重点,因为这两种供应商代表更多的机会,投资回报最高。

战略供应商要么拥有关键技术,要么拥有战略资源,要么规模很大,市场竞争有限,议价能力强,注定在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高,质量问题多,本身就有很多问题。很多公司对此类供应商要么听之任之,没有实质的管理;要么不加区别地对待,跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。这都注定采购方会苦苦挣扎。

对于资格未定供应商来说,新供应商刚进来是都属此类,这就像刚招的新员工,要多花时间培训、帮助,开个好头,让早日走上正轨。由于暂时绩效问题,有些优选或战略供应商被降级为资格未定("留校察看"),属于拉一把就上、推一把就下的时候。这些供应商熟悉公司的流程、系统、政策,对公司有很多价值,能挽救的话,往往比寻找新供应商要好,因为新供应商的磨合成本挺高。资源花在资格未定供应商身上,投资回报率也挺高。

区别对待也体现在新生意上。比如对于战略供应商,一个高科技公司有一条规定,叫"新产品开发优先拒绝权",即在新产品开发阶段,如果是战略供应商的主要业务范畴,一定要让战略供应商有机会参与,他们不愿参与,或者综合竞争力不强是另一回事。一方面,这是约束公司内部人员,避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外;另一方面,这也是以实质行动向供应商表明,供应商关系意味着很多,公司在采取实际行动。这需要勇气、判断和决心:战略供应商的价格往往不是最低----这世上总能找到价格更低的供应商。要避免在最低价的驱动下,增加一个又一个的供应商,导致在料号层次局部优化、在供应商层面不优化,比如供应商数量失控。供应商层面的优化,往往是以牺牲料号层面的一些利益为代价的。

在供应商分类上,一定要避免光有索取、没有给予的情况。这种不对称的关系没法持久。比如有个公司评选年度优秀供应商,入选者下年的年度降本指标明显高于平均,所以供应商们一旦被评为优秀,就有大难临头的感觉----年度供应商大会的颁奖仪式上,优秀供应商的代表们大都哭丧着脸。作为优秀供应商,年度降本等各项指标一定要好;但是,鞭打快牛也值得商榷,这会导致优秀供应商的保有率低。在这些公司,战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用,成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布,这也不是供应商管理。

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刘老师:你好!很喜欢你的专栏。
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借鉴意义很大,一直都很喜欢刘老师分享的这些经验,中国的采购人不好做,情况复杂,特别需要在知识和经验上的分项和领路人。希望以后持续看到刘老师分项的经验和知识,也祝您身体健康,工作顺利!

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此日记由 刘宝红 发表于 2014-08-18 07:49August 18, 2014 7:49 AM

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