June 2009 归档

战略转型中的供应商开发

刘宝红 (June 27, 2009 10:53 PM) | 评论(8)

上世纪八九十年代，IBM决定转型，从纵向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。

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最近评论

  • Rachel: 方向同意，操作中确实面临着短期利益、长期利益的博弈和权衡。今年我们提出经营转型的要求，作为经营转型的重要决策者和推动着，与供应商的协同式我们经营转型的一个重要组成部分，也是一个非常基础和非常关键的环节，然而在操作中，会发现胜利的果实容易流失。当然有时候是供应商缺乏长期的眼光和长远的合作意愿，通过我们的经营转型对其进行淘汰，也是一个目的。 正所谓“舍得”，有得必有失，整体和长远看，“得”远远大于“失”，我会坚定不移的按照这个方向打造企业的发展。 详细>>
  • 刘宝红: 这不仅仅是国内的问题。这也不仅仅是开发供应商的问题。新产品开发也是。你辛辛苦苦开发出来新产品，竞争对手可能模仿，挖你的技术骨干，以更低的价格跟你竞争。但你获得的是率先的竞争优势。等他们赶上来的时候，你已经移师别战了。 被竞争对手模仿、追赶是好事。这表明你比他们领先。不能因为害怕狼就不养羊。 详细>>
  • Charile: 新人的想法： 国内竞争环境太激烈，开发供应商和培育供应商需要很大的成本，比如技术支持及管理上的扶持，同时还面临另外的重要问题，那就是当供应商培养起来，竞争对手争夺培养起来的供应商。因国内供应商一般以利益为重，如何避免培养的供应商被竞争对手夺取，这成为当前开发供应商的主要难题!这个问题也涉及国内的道德与诚信问题。 麻烦刘老师提些建议，谢谢！ 详细>>
  • Juddy: 想知道宝红你您今年什么时候回国？可以邀请您到我们公司做讲座吗？我们公司是一个美国私人企业的全球采购中心，目前受危机影响，订单量下降严重。 详细>>
  • Jerry Zhao: 同意这位朋友的观点,我们国人还是太功利,太有小聪明,不愿吃亏,喜欢走捷径,杀鸡取卵,没办法沉下心来厚积而薄发,耐不住寂寞. 所以常常得不偿失,看起来是最近的路往往是比较远的,而看起来最远的路却往往是最近的. 详细>>
  • 刘同生: 供应商开发是供应链管理的一个重要体现，在成熟的市场经济环境下，培育供应商是可行的，尤其是日本的“牧人”方式。在中国企业目前的环境下，无论是国有企业还是民营企业，别说对外部供应商的有序培育，能一如既往的看待已是奢望，很多时候，短期利益远比长期利益更关注，即使对自己内部的培训也是可有可无。这也是中国企业难以做大的原因之一。 详细>>
  • Johnson: 凑个热闹: 从战略的高度来看,做英雄做领导的,从来就是德才兼备的人.供应链管理也是如此,你不花费心思带领供应商走出困境,那你也无法走出困境或者停滞在当前状态.只有牺牲当前利益,再用法律合约的形式与供应商改善捆绑在一起,获取长期利益,带领供应商一起成长壮大.只是现实是:我们的领导者知道这样做很好，但就是不行动.也许还是患得患失的心理在作怪.做人如此，做企业也一样啊. 详细>>
  • samchenye: 坚决赞同刘老师的观点，任何事情要有“放长线，钓大鱼”的英雄气概！ 但，现状却“事与愿违”。就拿本人所在汽车行业来说： 1、每一年的年度降价是必须的，没有商量的。一般情况下是10%-15%,主机厂美名其曰利润共享！弄得一级供应商两面为难。不降吧，最恶毒做法一个通知就直接扣减，降吧——从2级供应商处补回损失，有希望但效果差！ 2、主机厂推行供应商的“重新选点”，让现有和潜在供应商相互厮杀，最后的“优胜劣汰”是综合实力强的供应商落选或者丢掉部分业务。 3、装配现场任何的问题，能怪供应商的一定给供应商一个QR，主机厂只督促供应商提交report，改善的效果是不会验证或者验证走过场。 如此一来，对一级供应商而言：没有一定利润，压根就没有“心情”去投入精力改善、验证——只“尽情”忽悠主机厂；就更不提开发新品——担心最后被别人摘走“胜利”果实。 对主机厂而言：一方面“重新选点”供应商，收益最大的是主机厂采购部——绩效和直接降价的幅度挂钩！但开发结果是仓促上阵，进度不能达到预期结果；另一方面，新的供应商根本不具备完全或关键实力制造配件，过程是能“蒙混过关”就行。 所以，现有残酷环境下，主机厂和供应商（1级），供应商和分承包方要求所谓“和谐、共荣”的理念是难的！犹如供应链的优化要，供应链的优化收益肯定比全部供应链优化的收益少。 正如俗语说“丢了西瓜，捡了芝麻”。 详细>>

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