November 2012 归档

《苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的》一文里说道，1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近十亿美元，处于破产的边缘。其产品还是不错的产品，但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效，成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时，从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克，委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉：乔布斯推出一代又一代的新产品，库克把质量做上去、把成本做下来，造就了当今全球市值第一的苹果。

如果说我们能从这里学到什么的话，那就是光有好的产品还不够，一定得有卓越运营来配套，这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢？我想从Gartner的卓越运营模型说起。

2010年底，《中国机械工业》发文提问，一个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美金，发展到营业额276亿元（2009年），成了国际市场的龙头老大，振华重工为什么在2010年会亏本呢？快两年后，这里从供应链和运营管理的角度来寻求答案。

凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了：（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？（3）公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？