September 2013 归档

一年多来，有三个本土企业先后向我问起供应链风险管理。它们都是营收过千亿的大公司，在各自的行业举足轻重。问题也一样：家大业大，客户遍布全球，任何供应风险，不管是由金融危机、自然灾害，还是政治因素引起供应链中断，负面影响都会被无限放大，代价都会无比高昂。该如何规避？

现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。其实库存取决于企业的整体运营水平，是结果，而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，你就没法从根本上降低库存。这不，库存运动一过，库存一点点又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

这几年，我写了几百篇小文章，做过几十个培训、讲座，采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问，那为什么你就偏偏不提谈判呢？