November 2013 归档

硅谷是个非常多元化的地方，例如在我所在的城市，总人口不过区区25万人，却来自100多个国家。跟不同背景的人来往，我发现一个有趣的现象：与美国本土长大的人相比，来自极权国家的人单向思维比较明显，一方面是因为很多人是工程师背景，职业习惯使然；另一方面，这些人从小就生活在非黑即白的体制里，容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的，很多问题没有黑白分明的答案----他们是两难问题，没有唯一解，只能平衡兼顾。

很好的一篇文章，是干过活的人写的。 后面几十个跟贴，也是见仁见智。http://bbs.paidai.com/topic/15392

从运营和供应链的角度出发，库存是表象。如果不三管齐下缩短运转周期、降低变动和减少人为因素，库存永远不会得到控制，就如我在《库存就如打不死的妖怪》一文中所阐述的。从这个角度讲，《电商之死，始于库存》一文及跟贴鲜有切中实质的。

今天我们来讲唐僧，不是讲他的精神导师角色，而是讲他的管理者角色。唐僧管徒与供应商管理有什么关系？有，这里主要讲三点。

时不时有人问，供应链发展的趋势是什么？有些问地更直接：供应链管理方面，哪些东西最热、最流行？坦诚地说，我看到的不是什么热点、趋势；我看到的大都是些老问题，即不管在什么地方、什么时候、什么行业，企业都在挣扎的那些根本问题。

10月份在深圳培训，20%的学员来自电商。电商可以说是"速度经济"的代表：消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择，而且希望鼠标一点、几个小时后就能送货上门。虽说不要店面，但电商的种种成本，远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商，例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购，都是兴冲冲而来，没多久就仓皇撤退，一大原因就是对电商的成本估计不足。

而诸多成本中，一大块就是库存成本。从本质上看，电商是个库存系统。从总库到一级库、二级库，哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少，是个典型的库存计划问题。库存计划不到位，短缺与积压并存，结果是要的没有，不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十，同时呆滞库存比例高达百分之三四十，由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓，成本惊人。而这些问题的解决方案，则离不开库存决策的三部曲：预测、计划和补货。