August 2015 归档

快速响应的供应链--服装行业为例‏

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这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

在本土企业,股东是弱势群体

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自2009年以来,我经常回国,有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后,我逐渐意识到,股东是本土企业里的弱势群体,因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国,上市企业都得看华尔街的眼色行事,CEO们最难过的是报营收的日子,那是跟股东算账的日子;在国内,股市如赌场,投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府,但别忘了,公有制下,人人所有就是人人都不拥有,所以,在国营经济里,股东概念很薄弱,如果有的话。也许有人会说,民营企业产权清晰,最重要的就是老板,应该是股东利益至上,对吧?其实也不是。

公司大了,滴滴打车就不是解决方案

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有一家纺织企业营收达几十亿,是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强,一到旺季,供应商产能不足,是个老问题。老总说,现在滴滴打车很流行,为什么不用滴滴打车的方式,在旺季的时候出较高的价格,吸引供应商合作呢?我告诉他,如果你是小公司,滴滴打车的方式或许可行;但现在是大公司了,滴滴打车往往没法解决你的问题。

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最近评论

  • 刘宝红: 空手套白狼,我知道的答案不会比您的更好。谢谢。 详细>>
  • dz: 关于第二点,增加供应链的信息透明度。我们公司目前正在搞“可视化库存”,简单说,就是通过EDI等系统,能够实时查询各种料件在各个节点的库存情况。按理说是好事,但是供应商不是很积极,系统上的投入、人力上的投入是一码事,但是供应商的顾虑主要在于,我们能够看到的库存,除非我们最后全部拉走,否则,供应商一定会在pulling走低的时候,rebalance给其他的客户或渠道,以降低他们自身的库存压力,也就是说“所见非所得”。因此,供应商的业务代表及其供应链,都倾向于沿用现有做法,手动提供给我们库存状态(经过加工的)。 我觉得这个问题,应该不是我们公司遇到的孤案,希望能听听刘老师的真知灼见。谢谢! 详细>>
  • Nathan: 之前读过Zara的供应链材料,印象中大概有几点: 1、需求有门店直接触发,门店的系统与总部计划系统是连接的,而且需求预测(款式,颜色等等)也都从门店通过统一的系统发出; 2、按产品 vertical集成,研发和生产是在一起的(我看到图片,研发和生产工艺人员在一个桌子面对面),产品的设计是考虑到生产的效率的; 3、供应商与物流中心集中在一个区域,节省了物流时间,产品生产完直接空运到门店; 4、产品在架时间1个月,也就是产品生命周期就是一个月 物料方面刘老师说过了。 整个公司围绕着“快”来运作。这其实是需要领导力和文化的。 详细>>
  • Jamin: 1.标准化设计-对应的服装,应该就基本款,白毛衣就是个例子,但是对于一些复杂的款式,出基本款就没有多大变动余地,假设是羽绒服,或者风衣,做好了,就改不了了,或者zara也有这方面的技术? 2.提高供应链的透明度-技术手段可以用信息系统来实现,关键是上下游要充分信任。 3.管好供应商,提高供应商的响应速度 这是个慢慢提高的过程,中小企业在这方面基本就是靠天吃饭 详细>>
  • jessica sheng: 看了这篇有点感触。 原来在大的机械公司的时候,因为采购额大,供应商日常管理基本都比较顺利,不存在交期问题。 现在在汽车零部件贸易公司,因为采购量很小,供应商的交期管理很不好,基本每单的交期都很长。而且几乎每单都不准时交货。 看了这篇文章我觉得日常工作中存在很多问题。跟供应商的关系处理可能是要主要改进的地方。但是不知道如何去着手。 详细>>
  • James Hsu: 这三点完全不局限于行业 详细>>
  • 二黑: 感谢刘老师分享的文章和一些学习信息,很受益,就连我们现在的电子行业也出现同样的问题,赶货,库存,还有一系列的连带效应,但是整个供应链系统的建立和改善需要每个环节的所有员工具有供应链思维。刚刚买了《采购与供应链管理:一个实践者的角度》这本书,可惜本人在深圳没有机会参加现场培训。继续学习。 详细>>
  • chen: 接触过一些服装贸易公司,每到交货日期总是无法完成,解释总是工厂在加班加点赶货,让宽限几天。再问需要宽限几天,回答就是说不准。或许能从这里找到些许原因和办法! 详细>>

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