公司大了，滴滴打车就不是解决方案

试想想，早晨8点，上班高峰期，你走在深圳的大街上，天上突然下起瓢泼大雨。跟周围千百个路人一样，你赶忙躲到街边，开始滴滴打车。假定这时候在合理的距离内（比如5公里）有1000辆出租车，现在有1500人在滴滴打车，你就知道，不管大家愿意出多少钱，注定有500人打不到车。为什么？总体产能不足，供应没法有效满足需求；等供应终于能够满足需求时，比如别的车从老远跑过来，雨也停了，你的黄花菜也凉了。这就是说，虽然市场是只无形的手，但也有失灵的时候，尤其是在短期内，需求和供应严重不匹配的时候。滴滴打车是个分配机制，不是创造机制。创造机制需要长时间。一旦没有创造出来，供给严重不能满足需求时，光靠分配机制没法解决问题。

作为行业最大的几个企业，你对供方市场的产能占用率很高，季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车，单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵。这时候，大家不但比金元，而且比拳头，对供应商们威逼利诱。不过现实是，你的竞争对手钱不比你少，拳头也不比你小，你很难把他们占掉的产能拿到----你的金元和拳头只能对付那些小竞争对手。你可以加价，但供应商们即使把小客户的业务都放弃了，还是满足不了这额外的需求。

这就是说，当你成为一个行业的几个老大时，就不能光靠市场机制来管供应商----你不能光靠市场机制来分配现有的资源，你得确保创造足够的产能和资源。分配和创造是两个不同层次。分配相当于渔猎，在创造上是不作为；创造则是农牧，更上一层。总体供应不足，市场就失灵了----完美的市场机制在需求者众多、供应者众多时最有效。而作为大公司，你就是市场，或者说市场的相当一部分，采取不作为的市场行为，最后受害的是你。你得有所作为才行。

成熟的企业理解这点，在供应商管理上更加倾向于有所作为。比如在半导体设备行业，总部在硅谷的应用材料一直是行业老大。对于全球寻源，他们在十几年前就全面展开了。这意味着大量的资源投入，因为资格化低成本区的供应商，让他们达到全球顶尖企业的要求，可不是件容易的事。等开发得差不多了，其他小的竞争对手就一拥而上，坐享其成，采用这些同样的供应商。那对应用材料来说，这是不是很亏？表面上是，但他们没有别的选择：他们规模最大、资源最多，如果他们不愿投入，谁会？

这就如在动物世界，狮子的力量最大，他们不去放翻野牛，别人谁还有能力？当然一旦狮子猎杀了野牛，周围的鬣狗就会钻出来，抢一点骨头吃，就跟小公司占大公司的便宜，用大公司开发好的供应商一样。但不要忘了，狮子吃的是肉，是最主要的获利者；鬣狗们啃的是骨头，不过是拾点牙慧罢了。作为狮子，你不能因为鬣狗占便宜就不去猎杀野牛。市场机制在这里意味着投机取巧，但投机取巧只能是鬣狗们的特权；作为市场的主导者，狮子们没法投机取巧。除了有所作为，他们别无选择。

这放在企业界也同理。虽说小的竞争对手占了便宜，但那是小便宜。大公司采取有所作为的策略，保证了自己吃到的是肉。比如苹果，有些新技术与供应商开发好后，会有一定期限的排他协议，供应商不得提供给别的客户，或者干脆买断产能一段时间。再比如丰田当年进入北美时，北美供应商达不到丰田的质量要求，丰田就推动供应商开发，帮助他们改进。供应商质量水平提高了，给北美车厂供货可以，但要给丰田更多的降价作为补偿。再比如说供应商的产能管理，我在半导体设备行业多年，这个行业周期性非常明显，几年好几年差，几个月内需求变动上下30%很正常。当行业开始复苏时，供应商的产能爬坡是个大问题。作为行业里最大的几个客户，我的老东家认识到，不能依靠"滴滴打车"来分配供应商有限的产能；他们得像狮子放翻野牛一样创造产能，确保供应商准备足够的产能。一个做法就是及早给供应商预测，并不断及时修正，帮助供应商规划产能。有的公司在预测上采取不作为：提供预测意味着风险，万一预测错了可怎么办？但这些企业没想过，供应链的产能计划是长周期任务，一定得由预测驱动。如果他们不做预测，那就只能靠供应商做。但供应商离需求源更远，预测的准确度更低，能备对产能的概率只能更低。这就如狮子搏杀野牛一样：尽管风险很大，比如被野牛顶伤，但狮子最具备能力做好这事，所以就应该冒这样的风险，而不是鬣狗们。在供应链中，链主企业处于主导地位，就跟狮子一样，要做勇于承担自己应该承担的风险，有所作为。

再拿股票市场为例。虽说需求和供应决定股票的价格，小散户的所作所为没什么影响。这就如大家都在正常等车，你愿意多花10元钱，自然能更快找到一辆出租车。但一旦成了大户，你的一举一动就会显著打破市场平衡，让市场价格急剧变化，比如一旦甩卖，股价就大跌；一旦开始并购某个公司股票，股价就大幅上升。大户和散户对股票市场的影响不一样，散户可以跟随大户，但散户能做的事，比如全进全出，大户却不能，否则先被搞死的是大户。大公司和小公司也是。我说这些，就是为了阐明一旦成了大公司，你的有些行为就得改变，不能保持小公司的做法。

这对有些本土企业，特别是快速成长成起来的企业来说往往难以理解。长期以来，这些企业是小公司，在产品开发、经营策略和管理方式上习惯于跟进大的竞争对手，坐享其成。但一旦成为大企业，特别是行业里的领头羊后，标杆研究的对象突然不见了，这时候就得改变思路，改跟随战略为领导战略，从不作为变为有作为。顶尖的企业认识到了。比如华为，当2014年成为全球电信设备领域的领头羊后，清醒地意识到跟随战略走到头了，公司不但在产品，而且在供应链管理领域内必须创新，有所作为。再比如海尔，2009年第一次成为全球最大的白电企业后，张瑞敏的不安却更加明显。我见过他几次，能够清楚地感受到他的焦灼。对于众多的企业，长大登顶是长期期望的那一天，但也往往意味着失去了跟随对象，从此得在聚光灯下过日子。小公司的做法可能让你登顶，但登顶后如果不改变做法，则往往无法持久。这就如在人类历史上，不管是欧洲还是亚洲，蛮族经常打败文明人；但打败后如果不改变野蛮人的做法，往往没法维持，很快就成了历史。