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刘宝红

供应链管理专栏

公司大了,滴滴打车就不是解决方案

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有一家纺织企业营收达几十亿,是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强,一到旺季,供应商产能不足,是个老问题。老总说,现在滴滴打车很流行,为什么不用滴滴打车的方式,在旺季的时候出较高的价格,吸引供应商合作呢?我告诉他,如果你是小公司,滴滴打车的方式或许可行;但现在是大公司了,滴滴打车往往没法解决你的问题。

试想想,早晨8点,上班高峰期,你走在深圳的大街上,天上突然下起瓢泼大雨。跟周围千百个路人一样,你赶忙躲到街边,开始滴滴打车。假定这时候在合理的距离内(比如5公里)有1000辆出租车,现在有1500人在滴滴打车,你就知道,不管大家愿意出多少钱,注定有500人打不到车。为什么?总体产能不足,供应没法有效满足需求;等供应终于能够满足需求时,比如别的车从老远跑过来,雨也停了,你的黄花菜也凉了。这就是说,虽然市场是只无形的手,但也有失灵的时候,尤其是在短期内,需求和供应严重不匹配的时候。滴滴打车是个分配机制,不是创造机制。创造机制需要长时间。一旦没有创造出来,供给严重不能满足需求时,光靠分配机制没法解决问题。

作为行业最大的几个企业,你对供方市场的产能占用率很高,季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车,单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵。这时候,大家不但比金元,而且比拳头,对供应商们威逼利诱。不过现实是,你的竞争对手钱不比你少,拳头也不比你小,你很难把他们占掉的产能拿到----你的金元和拳头只能对付那些小竞争对手。你可以加价,但供应商们即使把小客户的业务都放弃了,还是满足不了这额外的需求。

这就是说,当你成为一个行业的几个老大时,就不能光靠市场机制来管供应商----你不能光靠市场机制来分配现有的资源,你得确保创造足够的产能和资源。分配和创造是两个不同层次。分配相当于渔猎,在创造上是不作为;创造则是农牧,更上一层。总体供应不足,市场就失灵了----完美的市场机制在需求者众多、供应者众多时最有效。而作为大公司,你就是市场,或者说市场的相当一部分,采取不作为的市场行为,最后受害的是你。你得有所作为才行。

成熟的企业理解这点,在供应商管理上更加倾向于有所作为。比如在半导体设备行业,总部在硅谷的应用材料一直是行业老大。对于全球寻源,他们在十几年前就全面展开了。这意味着大量的资源投入,因为资格化低成本区的供应商,让他们达到全球顶尖企业的要求,可不是件容易的事。等开发得差不多了,其他小的竞争对手就一拥而上,坐享其成,采用这些同样的供应商。那对应用材料来说,这是不是很亏?表面上是,但他们没有别的选择:他们规模最大、资源最多,如果他们不愿投入,谁会?

这就如在动物世界,狮子的力量最大,他们不去放翻野牛,别人谁还有能力?当然一旦狮子猎杀了野牛,周围的鬣狗就会钻出来,抢一点骨头吃,就跟小公司占大公司的便宜,用大公司开发好的供应商一样。但不要忘了,狮子吃的是肉,是最主要的获利者;鬣狗们啃的是骨头,不过是拾点牙慧罢了。作为狮子,你不能因为鬣狗占便宜就不去猎杀野牛。市场机制在这里意味着投机取巧,但投机取巧只能是鬣狗们的特权;作为市场的主导者,狮子们没法投机取巧。除了有所作为,他们别无选择。

这放在企业界也同理。虽说小的竞争对手占了便宜,但那是小便宜。大公司采取有所作为的策略,保证了自己吃到的是肉。比如苹果,有些新技术与供应商开发好后,会有一定期限的排他协议,供应商不得提供给别的客户,或者干脆买断产能一段时间。再比如丰田当年进入北美时,北美供应商达不到丰田的质量要求,丰田就推动供应商开发,帮助他们改进。供应商质量水平提高了,给北美车厂供货可以,但要给丰田更多的降价作为补偿。再比如说供应商的产能管理,我在半导体设备行业多年,这个行业周期性非常明显,几年好几年差,几个月内需求变动上下30%很正常。当行业开始复苏时,供应商的产能爬坡是个大问题。作为行业里最大的几个客户,我的老东家认识到,不能依靠"滴滴打车"来分配供应商有限的产能;他们得像狮子放翻野牛一样创造产能,确保供应商准备足够的产能。一个做法就是及早给供应商预测,并不断及时修正,帮助供应商规划产能。有的公司在预测上采取不作为:提供预测意味着风险,万一预测错了可怎么办?但这些企业没想过,供应链的产能计划是长周期任务,一定得由预测驱动。如果他们不做预测,那就只能靠供应商做。但供应商离需求源更远,预测的准确度更低,能备对产能的概率只能更低。这就如狮子搏杀野牛一样:尽管风险很大,比如被野牛顶伤,但狮子最具备能力做好这事,所以就应该冒这样的风险,而不是鬣狗们。在供应链中,链主企业处于主导地位,就跟狮子一样,要做勇于承担自己应该承担的风险,有所作为。

再拿股票市场为例。虽说需求和供应决定股票的价格,小散户的所作所为没什么影响。这就如大家都在正常等车,你愿意多花10元钱,自然能更快找到一辆出租车。但一旦成了大户,你的一举一动就会显著打破市场平衡,让市场价格急剧变化,比如一旦甩卖,股价就大跌;一旦开始并购某个公司股票,股价就大幅上升。大户和散户对股票市场的影响不一样,散户可以跟随大户,但散户能做的事,比如全进全出,大户却不能,否则先被搞死的是大户。大公司和小公司也是。我说这些,就是为了阐明一旦成了大公司,你的有些行为就得改变,不能保持小公司的做法。

这对有些本土企业,特别是快速成长成起来的企业来说往往难以理解。长期以来,这些企业是小公司,在产品开发、经营策略和管理方式上习惯于跟进大的竞争对手,坐享其成。但一旦成为大企业,特别是行业里的领头羊后,标杆研究的对象突然不见了,这时候就得改变思路,改跟随战略为领导战略,从不作为变为有作为。顶尖的企业认识到了。比如华为,当2014年成为全球电信设备领域的领头羊后,清醒地意识到跟随战略走到头了,公司不但在产品,而且在供应链管理领域内必须创新,有所作为。再比如海尔,2009年第一次成为全球最大的白电企业后,张瑞敏的不安却更加明显。我见过他几次,能够清楚地感受到他的焦灼。对于众多的企业,长大登顶是长期期望的那一天,但也往往意味着失去了跟随对象,从此得在聚光灯下过日子。小公司的做法可能让你登顶,但登顶后如果不改变做法,则往往无法持久。这就如在人类历史上,不管是欧洲还是亚洲,蛮族经常打败文明人;但打败后如果不改变野蛮人的做法,往往没法维持,很快就成了历史。

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2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
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此日记由 刘宝红 发表于 2015-08-13 09:59August 13, 2015 9:59 AM

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