车联网、电商和传统制造业的供应链

过去一年多来，我三分之一左右的时间在国内，一边培训、咨询、拜访客户，一边准备更多的案例和写作素材。7月的最后一周，还有8月的第一个星期，是我今年第4次回国。

这次要培训一个新兴企业，车联网的领军者。这企业的创始人很有特点，人称车联网的乔布斯，"比所有的互联网者都理解汽车、比所有的汽车从业者都理解互联网"。当然啦，跟乔布斯一样，这位大学也没毕业，但企业很成功，不管是业务模式还是产品开发。先是成功打入一个大型本土车厂，成功地实现从0到1的转变；现在要把产品供给N个车厂时，遇到了很多新兴公司都遇到过的麻烦：业务量大了，反倒成本做不下来、速度做不上去、库存也是居高不下。从0到1，考验的是设计；从1到N，考验的是供应链。所以这是个供应链运营的问题。解决方案呢，前端需要推动标准化，控制产品的复杂度，因为复杂度是成本的驱动器；后端需要选好、管好供应商，因为百分之七八十的增值活动发生在供应商处；中间需要提高供应链计划，因为计划是供应链的引擎，很多问题貌似没做到（执行）， 其实是没想到（计划）。这就是三管齐下提高供应链运营。我有成套的方法论，已经给差不多20个公司培训、咨询过，也是我的下一本书的核心。

我还要拜访一个全球五百强在中国的采购中心（IPO）。这个IPO的挑战是，在寻源找供应商外，如何才能给总部增加更多的价值？这更多的价值，其实就是从采购扩展到供应链，从管理供应商延伸到管理供应链。寻源处理的主要是关系层面的问题，比如找供应商、谈判、签订合同，以商务问题居多；供应链管理则更多地介入运营层面、落实到执行细节，比如产品流、信息流和资金流的管理，而且需要更深入地介入计划，因为产品流、信息流和资金流是由计划驱动的。这时候，首当其冲的就是员工的能力问题：寻源人员的强项不是计划，他们在管理产品流、信息流和资金流上也不是专家。加强员工在这些领域的能力，就是我给这个全球公司定制培训的核心。

此外，我这次还要见几家电商，包括北京的品悦阳光、上海的美丽说、广州的酷漫居。对这些电商来说，虽说商业模式上有创新，但运营上面临的还是供应链老挑战，简单地说就是"两头难"：前端难在计划，比如决定把几千、几万种单品放在哪个库里、库存水位设多少，确保一定的有货率，同时维持一定的库存周转率，是个典型而艰巨的计划问题；后端难在执行，即选择合适的供应商、把供应商绩效管理好----除非是厂家自销，电商走的都是轻资产之路，生产增值活动依赖供应商。电商是个新行业，员工普遍很年轻，特点是强于业务模式创新，但弱于供应链运营，不管是前端的计划，还是后端的供应商管理，都做得不是尽善尽美。而他们的风险呢，还是死于库存。这几年培训、咨询过一些电商，从根本的方法论上，供应链的需求计划、库存计划、采购计划仍然适用于他们；而我的供应商管理五步流程同样可以帮助电商选好、管好供应商。万变不离其宗。有些电商，特别是新兴的电商，喜欢向知名电商学习供应链管理；其实要说真正的方法论，还离不开那些在制造业、零售业经过几十年验证的实践。