这是我的专著《供应链管理：实践者的专家之路》的第一个前言。
2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了Email，说发展得很好，同时讲了自o己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的第一批客户；最近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。
这是我的专著《供应链管理：实践者的专家之路》的第二个前言。
这本书是为三种人写的：职业生涯初始，在学习解决供应链问题者；工作了十年八年，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。
有位读者来信，说"思维的乐趣"（www.mindmeters.com）网站都三年没更新了，你发给我们啥意思啊？
需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度？我们的倾向是不考核。根本原因呢，需求预测是个过程指标，其本身并没有实质意义：企业做预测的目的不是准不准，而是为更好地对接需求与供应，提高客户服务水平的同时，控制库存水平，降低运营成本。
有个职业人问，我们公司想搞供应链管理，可否分享一些大型知名公司，比如Dell的供应链架构等相关资料，作为对标？这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标；先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢，还是速度做不快？两种问题，即使在同一个公司，解决方案也会大不相同。
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