November 2017 归档

VMI是供应商管理库存的缩写，最早在零售行业出现，由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用，成为采购方降低库存的重要工具。但是，因为计划和管理不善，VMI又造成了诸多问题，不光是给供应商造成损失，也严重影响到采购方。

我们在很多企业培训、咨询，问他们对客户的服务水平标准是什么，从销售到供应链，大家经常是大张嘴，一笔糊涂账。

首先，传递的需求信号不同。假定需求预测是每周100个，安全库存是130个。这传递给供应链的信号是，每周给我按照100个来准备产能；同时，我有个一次性的需求130个，这是安全库存，你帮我一次性备齐以防不测。这样，供应商会按照100个/周来备产能和原材料库存，对于那130个的安全库存，他们会以加班加点的方式一次性解决，影响的是供应链的短期运营成本。

但如果适当"拔高"预测，比如把这130个的安全库存分摊到未来三个月（13周），每周分摊10个，那么需求预测就变成110个每周，供应商就得按照这个来准备产能，中长期产能就多备了10%，导致产能利用率低下，长期成本上升。

此外，在SAP这样的ERP软件里，对待安全库存和预测的方式不同：安全库存是"永久需求"，除非你把它给调整，安全库存会一直在那里，一旦库存低于安全库存水位，ERP就会产生"需求"，驱动供应链补货。预测则相对"虚"多了，根据用户的设置，过段时间没用的话就会"消失"，驱动供应链来取消或延迟订单，把手头的多余库存用于别处。

对于不熟悉ERP的人来说，这比较难以理解。让我们继续上面的例子。假定你不设安全库存，而是把预测由100调到110个/周，而真实需求是100个每周，这样每周就平均有10个是"多余"的，SAP的逻辑是先帮你留着，万一需求滞后。但也不会无限期留着啊，比如留了3周以后（用户可设置），发现需求仍然没来，SAP就认为，看来这个产品预测过高了，便把这"多余"的10个预测给自动取消了，同时传递信号给供应链，说我们预测虚高了，这里要取消10个的订单。得，供应商就给你少造10个。这也意味着实际的安全库存是30个，因为在这里，按照用户设置，SAP只保留3周的"多余"预测，即3乘以10等于30。等到不测发生时，你发现你手头该有的安全库存没有，因为你的实际安全库存远低于应该设置的值。

当然，在那些管理粗放，ERP没有这功能，或者有但纯粹不用的企业，这就不是问题，"傻人有傻福"，对吧？不要高兴得过早：该流的汗总是要流的，麻烦在那里，总是会造成问题。举个例子。有一次，我们帮助一个企业改进需求预测和库存计划，几位销售拉住我们不放手，纠缠来纠缠去，老半天才弄明白是两个问题：过剩预测的调整和安全库存不够"安全"，跟我们上面谈的两个问题都相关。

这个公司是典型的销售兼职计划，把安全库存分摊到需求预测中。需求预测虚高的话，成了过期需求，就得删掉一些，不然一直挂在那里，驱动供应。但究竟哪些该删（真正的过剩），删多少；哪些要保留（安全库存），保留多久，一笔糊涂账，算不清。

这帮销售还弄不明白的是，明明设了"安全库存"，但总觉得不够"安全"----经常短缺，被客户投诉。他们的感觉没错：本来这130个的安全库存，要求供应商马上就送过来的；现在摊到未来13个星期，实际安全库存远比要求的要低，你不短缺才怪了。

那解决方案呢，就是需求预测和安全库存要"上帝的归上帝，凯撒的归凯撒"，不要混在一起，人为地增加不确定性。要知道，需求预测和安全库存相辅相成，前者对付的是平均需求，后者对付的是不确定性。这是两个不同的概念，也应该分开处理。