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供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

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质量指数

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在很多人眼里,质量是理所当然的:如果一个供应商达不到质量标准,那它就不应该是公司供应商群的一分子。实际生活中,质量管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域,有些供应商因其独特技术是唯一的供应商,而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故,都是供应商质量管理的常题。

采用什么样的质量指数?
最简单的不过是百万件中的次品率(PPM)。该指标因简单明了而广为应用。跟踪供应商在过去一周、一月、一季度、一年的次品率的变动趋势,便能很容易地推测其未来的质量走势。次品率有两个不完美处:第一,产品无论大小贵贱,权重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。但两件次品给采购方带来的损失自然不可同日而语。第二,次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品发现得越晚,采购方所蒙受的损失越大。以汽车制造为例。如果次品发现在交货检验中,结果是退还供应商,一般会影响其按时交货率;如果发现在生产车间,则可能带来流水线中断,影响更大;但如果发现在消费者手上,则可能危及生命安全、导致大批车辆回收,从而严重影响公司声誉。

"质量成本指数"(Cost of Poor Quality, 简称COPQ)能很好地弥补次品率的不足。它的基本算法是:次品数 x 采购单价 x 权重。权重是根据次品的影响严重程度而定。例如在验收阶段为1,在生产线为5,在最后发货为15,在消费者阶段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为100元,过去一季度在验收阶段发现7个次品,生产组装阶段发现2个,在最终消费者阶段发现4个,则其质量成本指数为 (7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。这样,次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都能得到综合体现。

从概念上讲"质量成本指数"全面反映次品的影响,容易被接受,因而在整个公司层面是一个不错的统计指数,应用得当可很好宣传质量的重要性。但在实践中,由于权数定义缺乏客观性、统计数字缺乏直观性,"质量成本指数"的准确性颇受质疑,从而也使其应用受到限制。例如,某个供应商的季度"质量成本指数"为一百万元,而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起来。供应商也往往质疑其合理性。所以"质量成本指数"在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用,往往可达到很好的效果。

质量指数背后是什么?
质量指数的绝对值的重要性不言而喻,解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔者的一个机箱供应商的次品率在过去几年一直处于3000 PPM左右。但在最近四个季度里持续攀升,在最近一个季度更是达到9000 PPM左右。从绝对值的角度而言,该供应商仍然合格;但细究其发展趋势,笔者发现该供应商历经大副减员,很多经验丰富的生产人员已经不在了,从而该供应商也失去了质量竞争优势。

质量是一个供应商的综合表现。技术问题影响质量,生产能力影响质量,管理层的重视程度会影响质量,财务状况会影响质量,公司文化会影响质量,员工的士气自然会影响质量。不管如何,如果发现质量指数变动异常,一定要深究其更本原因,从而有的放矢地采取措施。对于重大的质量问题,则要列在质量雷达上,定期追踪其进展,做到发现一个,解决一个。总之,统计的目的不在于数字游戏,而在于指导我们采取行动。质量统计也不例外。

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请问刘老师,财务方面具体会对质量产生什么样的影响呢?

这里指的是供应商的经济能力。例如有些供应商不盈利,就可能没法承担技术、管理人员的开支,没法保留技术、管理骨干。这势必对质量造成影响。所以如果供应商骨干人员成批离职、跳槽的话,八成是有什么问题发生,采购方就得小心。

刘老师,请问在供应商质量问题的处理上,应该由质量部还是由供应部门处理更好些?

请问质量在供应商管理中的权重在多少合适?行业:通讯,制造业;年采购量4-5亿人民币。

【答复】权重没法一概而论。当质量问题严重时,权重可能要高;当供应商质量都挺不错,质量则不占什么地位。但有一点一定要注意,那就是权重要得到公司内部各相关部门的认可,也要清楚地传递给供应商。

刘宝红,7/8/07。

作为高技术含量的领域,质量指数其实可以分解到多个层次,有的供应商是拥有独特技术的唯一供应商,采用质量成本指数评价,对有的供应商就可能不太适用,采购价格高的产品,往往结构复杂,出现问题的机会就可能多一些,在评价供应商绩效时还是应该综合考虑.结合各企业的实际来确定自己的供应链测评指标.

请问刘老师:
制造业由自产模式向外包模式转型时对财务的影响如何?谢谢!

公司的资产会降低,主要是因为不再备原材料、过程库存(这些将由外包伙伴承担)。这是国际上很多公司外包的一大动力。因为资产量下降,资产回报率就上升,对公司的股价有帮助。

外包的另一好处是公司的自由度增加。生意好时,公司不用多雇人,增加投资;生意坏时,公司不用裁员。这对周期性强的行业例如设备制造业很重要。例如在美国,半导体设备制造业在高峰时动辄雇成千上万的人,生意差时则动辄裁员成千上万。笔者所在的公司从2000年时的5000多人降为2003年的2000人左右,就是例子。

而外包伙伴则由于承接不同行业的生意,各行业的周期不同,生意量变化互相抵消,也不错。

当然,外包还可以让公司集中在核心竞争力上。

刘老师,请教个问题。在我们公司采购部和QA部门有个问题总是争执不下。请问材料问题出现异常,采购要处理吗?是否应QA部门全权处理?我认为采购作为协助单位可协助push 供应商做改善。但主导是QA。

赞同。从单一责任制角度讲,QA应该负全责,采购可以帮助督促供应商整改。

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  • wangqing: 作为高技术含量的领域,质量指数其实可以分解到多个层次,有的供应商是拥有独特技术的唯一供应商,采用质量成本指数评价,对有的供应商就可能不太适用,采购价格高的产品,往往结构复杂,出现问题的机会就可能多一些,在评价供应商绩效时还是应该综合考虑.结合各企业的实际来确定自己的供应链测评指标. 详细>>
  • linan: 请问质量在供应商管理中的权重在多少合适?行业:通讯,制造业;年采购量4-5亿人民币。 【答复】权重没法一概而论。当质量问题严重时,权重可能要高;当供应商质量都挺不错,质量则不占什么地位。但有一点一定要注意,那就是权重要得到公司内部各相关部门的认可,也要清楚地传递给供应商。 刘宝红,7/8/07。 详细>>
  • davis: 刘老师,请问在供应商质量问题的处理上,应该由质量部还是由供应部门处理更好些? 详细>>
  • 刘宝红: 这里指的是供应商的经济能力。例如有些供应商不盈利,就可能没法承担技术、管理人员的开支,没法保留技术、管理骨干。这势必对质量造成影响。所以如果供应商骨干人员成批离职、跳槽的话,八成是有什么问题发生,采购方就得小心。 详细>>
  • Green: 请问刘老师,财务方面具体会对质量产生什么样的影响呢? 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2005-12-29 21:34December 29, 2005 9:34 PM

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