在很多人眼里，质量是理所当然的：如果一个供应商达不到质量标准，那它就不应该是公司供应商群的一分子。实际生活中，质量管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的常题。
采用什么样的质量指数?
最简单的不过是百万件中的次品率（PPM）。该指标因简单明了而广为应用。跟踪供应商在过去一周、一月、一季度、一年的次品率的变动趋势，便能很容易地推测其未来的质量走势。次品率有两个不完美处：第一，产品无论大小贵贱，权重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。但两件次品给采购方带来的损失自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品发现得越晚，采购方所蒙受的损失越大。以汽车制造为例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应商，一般会影响其按时交货率；如果发现在生产车间，则可能带来流水线中断，影响更大；但如果发现在消费者手上，则可能危及生命安全、导致大批车辆回收，从而严重影响公司声誉。
"质量成本指数"（Cost of Poor Quality, 简称COPQ）能很好地弥补次品率的不足。它的基本算法是：次品数 x 采购单价 x 权重。权重是根据次品的影响严重程度而定。例如在验收阶段为1，在生产线为5，在最后发货为15，在消费者阶段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为100元，过去一季度在验收阶段发现7个次品，生产组装阶段发现2个，在最终消费者阶段发现4个，则其质量成本指数为 (7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。这样，次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都能得到综合体现。
从概念上讲"质量成本指数"全面反映次品的影响，容易被接受，因而在整个公司层面是一个不错的统计指数，应用得当可很好宣传质量的重要性。但在实践中，由于权数定义缺乏客观性、统计数字缺乏直观性，"质量成本指数"的准确性颇受质疑，从而也使其应用受到限制。例如，某个供应商的季度"质量成本指数"为一百万元，而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起来。供应商也往往质疑其合理性。所以"质量成本指数"在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。
质量指数背后是什么？
质量指数的绝对值的重要性不言而喻，解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔者的一个机箱供应商的次品率在过去几年一直处于3000 PPM左右。但在最近四个季度里持续攀升，在最近一个季度更是达到9000 PPM左右。从绝对值的角度而言，该供应商仍然合格；但细究其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员，很多经验丰富的生产人员已经不在了，从而该供应商也失去了质量竞争优势。
质量是一个供应商的综合表现。技术问题影响质量，生产能力影响质量，管理层的重视程度会影响质量，财务状况会影响质量，公司文化会影响质量，员工的士气自然会影响质量。不管如何，如果发现质量指数变动异常，一定要深究其更本原因，从而有的放矢地采取措施。对于重大的质量问题，则要列在质量雷达上，定期追踪其进展，做到发现一个，解决一个。总之，统计的目的不在于数字游戏，而在于指导我们采取行动。质量统计也不例外。
请问刘老师，财务方面具体会对质量产生什么样的影响呢?
这里指的是供应商的经济能力。例如有些供应商不盈利，就可能没法承担技术、管理人员的开支，没法保留技术、管理骨干。这势必对质量造成影响。所以如果供应商骨干人员成批离职、跳槽的话，八成是有什么问题发生，采购方就得小心。
刘老师，请问在供应商质量问题的处理上，应该由质量部还是由供应部门处理更好些？
请问质量在供应商管理中的权重在多少合适？行业：通讯，制造业；年采购量4-5亿人民币。
【答复】权重没法一概而论。当质量问题严重时，权重可能要高；当供应商质量都挺不错，质量则不占什么地位。但有一点一定要注意，那就是权重要得到公司内部各相关部门的认可，也要清楚地传递给供应商。
刘宝红，7/8/07。
作为高技术含量的领域，质量指数其实可以分解到多个层次，有的供应商是拥有独特技术的唯一供应商，采用质量成本指数评价，对有的供应商就可能不太适用，采购价格高的产品，往往结构复杂，出现问题的机会就可能多一些，在评价供应商绩效时还是应该综合考虑．结合各企业的实际来确定自己的供应链测评指标．
请问刘老师：
制造业由自产模式向外包模式转型时对财务的影响如何？谢谢！
公司的资产会降低，主要是因为不再备原材料、过程库存（这些将由外包伙伴承担）。这是国际上很多公司外包的一大动力。因为资产量下降，资产回报率就上升，对公司的股价有帮助。
外包的另一好处是公司的自由度增加。生意好时，公司不用多雇人，增加投资；生意坏时，公司不用裁员。这对周期性强的行业例如设备制造业很重要。例如在美国，半导体设备制造业在高峰时动辄雇成千上万的人，生意差时则动辄裁员成千上万。笔者所在的公司从2000年时的5000多人降为2003年的2000人左右，就是例子。
而外包伙伴则由于承接不同行业的生意，各行业的周期不同，生意量变化互相抵消，也不错。
当然，外包还可以让公司集中在核心竞争力上。
刘老师,请教个问题。在我们公司采购部和QA部门有个问题总是争执不下。请问材料问题出现异常,采购要处理吗？是否应QA部门全权处理？我认为采购作为协助单位可协助push 供应商做改善。但主导是QA。
赞同。从单一责任制角度讲，QA应该负全责，采购可以帮助督促供应商整改。