供应商开发（Supplier Development）

一般情况下，需要"开发"的供应商一般具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势，问题往往是管理、质量体系欠完善、缺乏相应的管理人才、知识、或技能。这对小公司、成立不久的公司比较常见。而采购方一般规模较大，管理、质量体系较完善，往往有这些领域的专家。简单地说，供应商开发就是帮助供应商改进需要改善的地方，达到采购方的要求。

第一步：现状认识（where are we?)
开发的第一步是对供应商有一个总体了解。这一般通过一系列供应商评估（Supplier Assessment）来完成。评估内容会因行业、公司不同而有所不同，但一般都包括生产管理（Manaufacturing）、质量管理（Quality）、物料采购/供应商管理系统（Materials）。有的生产企业叫QMS Evaluation（Q - Quality; M - Manufacturing; S - System）。生产管理侧重于对生产流程的控制，例如流程参数的控制、统计方法的应用（Statistic Process Control）、员工的培训等。质量管理侧重于质量手册、质量责任体系、根源分析(Root Cause and Corrective Action)、文档控制（Document Control）、工程设计变更（Engineering Change Control）等。物料采购/供应商管理部分侧重于供应商准入制度（Approved Vendor List）、材料供应计划（MRP）、采购物料的质量控制等。随着外包战略的流行，供应链越来越长，供应商对子供应商的管理也更重要，所以对这部分要特别注意。

一般来说，评估由一个小组完成，不同组员可互相弥补不足。笔者组成的评估小组一般包括供应商业务经理（负责质量/子供应商管理部分）和供应商工程师（负责生产和质量）。对特种技术供应商，也可能邀请产品部的设计工程师。整个评估表有几百个问题，每个问题可按1到10打分（1 最差，10 最好）。

第二步：向哪里去（where are we going?)
评估的目的是确定哪些地方需要提高。例如生产过程中的文档控制不完善，给操作员的说明不清楚，则需要完善文档、修改操作说明等。客户一般跟供应商的管理、技术人员打交道，操作说明是把客户的最终要求落实到生产车间的桥梁。这只是一个例子。作为供应商管理人员，一定要意识到哪些东西对公司重要，从而要求供应商提高。

这阶段的成果是一个清单和计划，具体说明提高的目标。要求责任落实到人，时间具体，目标清楚。而且要确保供应商认可。只有他们认可，供应商才会认真去执行。

第三步：定期管理进度（On-going Monitoring）
这点很清楚：一定要针对第二步的目标定期与供应商会面，评审进度。要不计划就可能得不到执行。此处不再细说。