2020年8月远程视频电话会议公开课

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需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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供应链的末端

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前不久读一篇文章,讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候,不管是FedEX,DHL还是UPS,投递的准确性和速度都取决于其最后一环,即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢?这些快递公司都提供全球服务,把触角伸到世界的各个角落,有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地,则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方:供应链的最末端。

很简单:这些末端伙伴往往管理最不完善、设施最落后、人员培训最差,有的规模也最小。The supply chain is only as strong as its weakest link(供应链的强度由其最薄弱环节决定),不管是快递,生产制造,还是供应链库存,都是铁定的规律。

客观条件差外,远离信息源、供应链主导者疏于管理也是最末端成为最弱环节的原因。远离信息源导致信息传递失真,需求信息被过度放大或缩小,即牛鞭效应。因为远离供应链主导公司,这些末端伙伴也得不到足够的重视:谁会去介意那些供应商的供应商的供应商呢?而且人会想当然:主导公司会假定一级供应商、一级供应商会假定二级供应商去管理那些末端供应商,但结果谁都不去管。这些末端供应商处于自生自灭状态,直到一朝出现问题,影响全局。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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You are completely right!especially inbound logistics company,it is common.

刘老师,不仅仅是这些快递公司有这样的情况。一个公司的供应链往往也是由于其中的一个环节的薄弱,导致满盘皆无力。举个我们公司的例子,我是一家化工品公司的SC部门的,很多没有及时到货的原因都是发生在这个链的下游货代身上,这家货代又是把我们的货再委托给二级货代,而且疏于控制和管理,造成发生问题时,我们只有被告知的权力,投诉了好多次,也不了了之。最好的办法就是换一家货代,但是我们中国的工厂都是给法国总部的客户供货,运费都是法国总部支付,造成我们根本无权去更换货代,所以一直就受着这样的苦,整个供应链的效率和应对能力很差。您看看,有什么建议吗?谢谢!

对于Daisy的问题,想发表一下愚见:这种情况属于典型的“指定货”问题,即运费由收货人支付,国际货运代理由收货人指定,确实,发货人是没有权力更换收货人指定的货代的。既然如此,供应链末端货物交付控制的责任自然也大部分落在最终收货人的身上,因此我觉得Daisy和所在公司不必为此太伤脑筋。对这种Case来说,应该要让货代觉得,在货物托付地的发货人同样是客户。在以后的合作当中,如果货代出现问题,要多向收货人客户投诉他们的不作为,久而久之,货代自然就会重视起来了,他们会觉得,如果在Origin没有照顾好发货人,在Destination一样会挨收货人的批。当然,前提是Daisy和所在公司做好在买卖双方Incoterm下该履行的那部分责任,别被货代和客户抓了把柄。

这样的现状是否可以用“木桶原理”来解释呢?

同意,的确,在供应链管理往往让人感觉到木桶理论的力量。就在不久之前,我们公司也遇到了这类问题,我们生产中所使用辅料药用级天然甘露醇由于海藻产量的减少等一些原因,市场上几乎断货,虽然最后经过我们的努力解决了这个问题,但也给我们造成了一定的损失。经过此事我们也在反思,虽然是用量不大的辅料,但同样会对生产产生严重的影响,可对辅料市场进行长期、系统的分析又会使我们采购过程中的间接成本增加,的确是使我们有些左右为难。
刘老师,我也想向您请教一下,我想对6sigma进行一下系统的学习,可不知道有没有比较系统教材能够让我们参考,请您帮我介绍一下,不胜感谢!

关于末端,需要管理层的人员实际考察一线运作人员的操作,并切实解决存在的问题,有时我们并没有了解问题的真正原因,因为犯错的一方不会主动报告错误.总是等到别人投诉了,才找些原因推脱,公司间更是如此.

“物流的最后一公里问题”,远超出了薄弱环节的敏感度,全世界物流运营商的痛处。
所以Fedex在中国建立了自己的独资公司。

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  • 实习中的研究生: 同意,的确,在供应链管理往往让人感觉到木桶理论的力量。就在不久之前,我们公司也遇到了这类问题,我们生产中所使用辅料药用级天然甘露醇由于海藻产量的减少等一些原因,市场上几乎断货,虽然最后经过我们的努力解决了这个问题,但也给我们造成了一定的损失。经过此事我们也在反思,虽然是用量不大的辅料,但同样会对生产产生严重的影响,可对辅料市场进行长期、系统的分析又会使我们采购过程中的间接成本增加,的确是使我们有些左右为难。 刘老师,我也想向您请教一下,我想对6sigma进行一下系统的学习,可不知道有没有比较系统教材能够让我们参考,请您帮我介绍一下,不胜感谢! 详细>>
  • Leslie Zhong: 这样的现状是否可以用“木桶原理”来解释呢? 详细>>
  • Dillon Wang: 对于Daisy的问题,想发表一下愚见:这种情况属于典型的“指定货”问题,即运费由收货人支付,国际货运代理由收货人指定,确实,发货人是没有权力更换收货人指定的货代的。既然如此,供应链末端货物交付控制的责任自然也大部分落在最终收货人的身上,因此我觉得Daisy和所在公司不必为此太伤脑筋。对这种Case来说,应该要让货代觉得,在货物托付地的发货人同样是客户。在以后的合作当中,如果货代出现问题,要多向收货人客户投诉他们的不作为,久而久之,货代自然就会重视起来了,他们会觉得,如果在Origin没有照顾好发货人,在Destination一样会挨收货人的批。当然,前提是Daisy和所在公司做好在买卖双方Incoterm下该履行的那部分责任,别被货代和客户抓了把柄。 详细>>
  • daisy yang: 刘老师,不仅仅是这些快递公司有这样的情况。一个公司的供应链往往也是由于其中的一个环节的薄弱,导致满盘皆无力。举个我们公司的例子,我是一家化工品公司的SC部门的,很多没有及时到货的原因都是发生在这个链的下游货代身上,这家货代又是把我们的货再委托给二级货代,而且疏于控制和管理,造成发生问题时,我们只有被告知的权力,投诉了好多次,也不了了之。最好的办法就是换一家货代,但是我们中国的工厂都是给法国总部的客户供货,运费都是法国总部支付,造成我们根本无权去更换货代,所以一直就受着这样的苦,整个供应链的效率和应对能力很差。您看看,有什么建议吗?谢谢! 详细>>
  • Sun: You are completely right!especially inbound logistics company,it is common. 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2007-11-04 08:25November 4, 2007 8:25 AM

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此Blog上的下一篇日记为什么预测在供应链最末端失效?

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