November 2010 归档

新供应商都找不及，你还想整合？

刘宝红 (November 18, 2010 8:16 AM) | 评论(16)

这几年，公司A的业务爆炸式增长，给供应链带来一系列挑战：（1）产品不断多样化，需要更多的供应商；（2）有些现有供应商进入瓶颈阶段，管理、产能跟不上；（3）采购部门疲于奔命，按下葫芦浮起瓢。整个部门就那么几个人，一半的时间在路上。干什么？到供应商现场追料。寻求几家咨询公司的帮助，建议都是非常的一致：先得做供应商整合。这边就纳闷了：我的供应商总是不够用、产能总是不足，你还想减少我的供应商数量？

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VICS之CPFR认证课程有感

刘宝红 (November 10, 2010 9:26 AM) | 评论(3)

协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。

下面是百思买（Best Buy）的岳冰写的总结，登录出来，与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：[email protected]。

刘宝红，2010年11月8日

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CPFR：共同解决问题

刘宝红 (November 8, 2010 1:04 PM) | 评论(9)

协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结，与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：[email protected]。

刘宝红，2010年11月8日

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  • 张光杰: 受益良多。供应链管理要增值，系统的供应商战略寻源、准入、选择、评价、管理就是其中的关键一环。 详细>>
  • 李莎: 老师，写的太好了，确实应该好的理论与实践结合 详细>>
  • 諾蘭: 謝謝劉老師的經驗指教和大家的心得分享。 详细>>
  • Lucy: To:Walt, 谢谢您的建议! 在平时的托运工作,我们经常会忽略与物流公司签定合同和购买保险这样一些细节,结果给工作带来很大的风险. 希望其他朋友能以此为戒,开始注意并重视这些细微之处.祝工作顺利! 详细>>
  • Walt: Lucy, 1、货运合同是否是供应商与物流公司签订？如果是，可依据货运单上记载的货物信息要求对方赔偿损失及承担违约责任； 2、但如果货运单记载不清，则需补充其他证据加以证明，否则存在风险；建议找专业的律师咨询一下先。 3、至于诉讼费和诉讼周期，需根据案件标的和案情综合判断，最长不超过六个月，但通常是三个月内通过简易程序调解解决。 另外，这对很多公司也应该是个教训，在日常的物流管理中，如果不和专业物流供应商签订长期合同，一旦出现类似问题，依照国内法律会很难短时间圆满解决。建议你们的供应商选择比较专业的物流公司签一份长期合同，除了在运费上可以得到实惠，也可以规避以后操作中的风险。 详细>>
  • lucy: walt, 谢谢你的信息！我和供应商之间签订的是货到我公司仓库的条款，所以在此事上，我们不用承担责任；由于该供应商与我公司属于合作伙伴，且丢失的货物价值很高，所以我想看看能否帮上他们。 按照2009年10月1日发布的新邮政法对于快递货物损失赔偿的有关规定：对于未保价的快递快件的损失赔偿问题，没有保价的快递货物如果丢失或者损毁的，按照实际损失赔偿，但是赔偿最高金额不超过所收取快递资费的三倍。 这样的赔付额对于供应商来说真的是很不公平啊。后续该怎么避免呢？就算是要保价，还面临新的问题：很多物流公司都限定保价的金额，高出保价金额的，他们不负责承运。 详细>>
  • Alex: Bob:您好！ 拜读您的文章已经有一年多，我现在在做的是手机行业，手机行业要求的是“短平快”，全公司以出货为目标，采购部常住供应商的现象屡见不鲜，供应商数量很多，但每次新的项目投产会发现没有供应商可用。我现在所在的部门是供应链管理中心供应商管理部，按照我之前在外企的工作模式，我的工作是负责资源寻源、评审、商务谈判、导入、绩效管理，然而现在的部门只负责绩效管理，其他的工作有采购部、工程部、研发部在主导，供应商的开发完全处于无序和混乱状态，高层领导也在介绍供应商或者相互否定供应商，真的印证了您的那句话：供应商选择成了公司政治的角力场。自己觉得这样的现象就是不对，但讲不出理由，今天看了您的文章茅塞顿开，谢谢！ 详细>>
  • 刘宝红: Sam， 因为供应链管理没有理顺，没法增值，所以就只能在最基本的交付通畅上打转。一个能够增值的供应链会系统地解决交货问题，而且交货不过是供应链增值中的一部分而已。交货问题会存在，但不会是系统的、全面的、失去控制的。我从事过的半导体设备行业的业务量动辄在两个季度里翻一番，供应链管理完善的公司还是能够系统地管理、控制材料短缺，就是一个例子。 详细>>
  • sam: Bob,感谢您在国内停留期间给我的电话。希望我们的大巴能给你带来一段愉快的旅途。 和你的讨论让我受益匪浅，这篇文章我太有感觉了。 现在我们依然奔波在催货的路上。。 在我看来，除非我的大boss能意识到供应链是产生价值的源泉而非服务部门的时候，我们的处境才会好一点。 再咨询一个问题，我是不是可以理解其实很多供应链是以交付顺畅为第一目标，有的供应链是以产生价值为第一目标？ 详细>>
  • Yancey: Bob,非常遗憾由于时间冲突，没能在北京与你见面，希望下次可以见到你。 这篇文章太精辟了，我们当前就遇到了这个问题，近一年来，最重要的就是供应商的整合和开发，淘汰差供应商，补充优质供应商，虽然力度很大，但推行起来还是困难不小，遇到了内部各部门的抵触，而且在整个过程中，紧急战术问题层出不穷，也会遇到断货，内部人员泄密，现有供应商要挟等，我们现在就有一家供应商，每次一订货就开始发涨价函，又气愤又心烦。 详细>>

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