这几年，公司A的业务爆炸式增长，给供应链带来一系列挑战：（1）产品不断多样化，需要更多的供应商；（2）有些现有供应商进入瓶颈阶段，管理、产能跟不上；（3）采购部门疲于奔命，按下葫芦浮起瓢。整个部门就那么几个人，一半的时间在路上。干什么？到供应商现场追料。寻求几家咨询公司的帮助，建议都是非常的一致：先得做供应商整合。这边就纳闷了：我的供应商总是不够用、产能总是不足，你还想减少我的供应商数量？
不过咨询公司也有他们的道理：供应商对你的产能不足，但给最大的那几个客户足；你得上门催货，那几个最大的客户一个电话就可以。为什么？你没有规模效益，成不了供应商的大客户。这原因是多方面的。举个例子。销售额从50亿元增长到100亿，但如果采购件的种类、供应商的数量也同时翻倍的话，你对供应商的议价能力并没有增加。相反因为采购种类更多，短缺的可能就更多，问题也就更多。脚痛医脚，最直接的办法莫过于增加供应商的数量，结果陷入"滥生滥育"的恶性循环，导致采购额越发分散，跟供应商谈判的筹码越小。于是半个采购部的人，上至首席采购官，下至采购工程师、采购员，大半时间都以催货为己任。当然，"不幸的家庭各有不幸"，一个简单的短缺追料，后面的原因可能很多，例如业务增长过快，有些供应商在管理、质量等方面跟不上，得另当别论。
采购整天催货，一半时间"在路上"，日子过得跟销售似的，那留给战略寻源、内部客户管理的时间就势必有限。于是这供应商选择的大事要么就留给设计部的工程师们，要么就给下订单的采购员。总之，都是些不能在战略层次上选择、管理供应商的人。这不是说工程师、采购员没能力，而是他们没精力、没时间 ---- 供应商选择、管理不是他们的工作重点：工程师的第一要务要出图纸、出产品，采购员的主要任务是下订单、拿货。他们考量的时间跨度都很短，大都以围绕及时出货为目标，很难从战略层面来做长远决策，例如系统地增加某个供应商的业务、纳入新供应商，或者淘汰某些供应商。
在供应商管理上，战略层面与执行层面的目标往往不一致。长期战略的成功往往以短期执行层的牺牲为代价。例如采购经理希望淘汰一个供应商，但新的供应商有学习曲线，往往有短暂的质量、交期问题，这与设计人员希望尽快能拿到样品有冲突。执行层感受到的是短痛，无暇顾及长痛。这也是为什么很多公司把战略寻源与日常采购（订单处理）分开，以便有专门的人员、部门来考虑长远。商品经理与采购员的分工也是基于同样的考量。
那些供应商系统管理做得不理想的公司，大多都是把重要的供应商准入、供应商选择有意无意交给不合格的人或部门来做。结果是采购部门整天忙于善后，为活在当下而奔波。种种绩效问题，看上去是供应商管理的问题，其实是寻源问题。有个几百亿人民币销售额的公司竟然由质量部门来敲定供应商。质量应该有一票否决，但这跟由他们拍板不一样。任何权力授权到极点，则成了"过犹不及"。寻源不力，没找准合适的供应商，后续的只能是补救。这么些年，我接触的一些顶尖本土企业中，很少有系统的寻源流程，即一步步从确认需求到识别供应商、分析、谈判、签约。如果有的话，也是不一定按流程、制度办事，供应商选择成了公司政治的角力场。
再回到这公司A。为什么咨询公司们异口同声地要拿供应商整合开刀？因为这是挂在低枝头上的果实。用德克萨斯人的话讲，就是跑得慢的肥野兔，先一枪放倒再说。其实这在大多没有系统供应商管理的公司都适用。一帮看上去高人一筹的咨询师来到公司，遵循严格的开支分析和供应商优化流程，对现有的供应商六亲不认，当然能挤出很多水分，拿到很多成本节支，不管是通过整合还是简单的谈判。这让他们看上去像英雄，很对得起每人每天上万元的收费。其实实质问题没有解决。那就是这么多的供应商从何而来。这帮聪明脑袋不是不知道问题的答案，而是因为涉及到预防性措施，没法看到立即收效，很少有客户愿意花那么大的代价来做。这就如减肥。你收他几万美元，减掉几十斤赘肉，他觉得你贡献很大，值那钱。但你告诉他不要吃那些垃圾，给自己点约束，他就觉得你不值这个价。
就公司A来说，供应商数量膨胀除了供应管理上的不足外，还有设计多样化的问题。这是那些销售、设计占绝对主导地位的公司的共性。上至摩托罗那，下至5个人的小作坊，很少有不在这挣扎的。成也萧何败也何：多样化的设计迎合市场需求，使公司能够生存、成长；但没有约束则成滥用，零件号泛滥，造成一系列运营管理上的问题。例如摩托罗那一度有几十种手机电池，大都是由一帮工程师信马由缰、互不通气、缺乏标准化意识整出来的，谁听过消费者说他一定要圆的还是方的电池？料号太多，采购、生产、配货、售后服务、供应商就都面临规模效益的问题，尤其是当行业进入成熟期、利润薄如刀刃的时候。
这种问题在多种少量行业尤其明显。例如当前的半导体芯片行业就那么几个巨型客户，三星、英特尔、台积电、东芝等，议价优势很明显，给设备供应商提各种各样的独特要求，我在设备行业，能明显感到料号数量大增。在一些类似的行业，例如飞机制造、大型通讯设备、大型医疗设备和重型车辆行业，这种现象也常见。外来的客户压力下，如果内部没有适当的制衡机制来约束，势必造成失衡，最后就成为生产运营的噩梦。这种设计问题看上采购能做的不多，但采购也可以通过展示问题等来施加影响。就摩托罗那来说，手机电池的标准化项目事实上是由以后的首席采购官来主持，可见采购还是有所为。这逻辑也很简单：在一个成熟的公司，各部门互为内部客户与供应商。采购得支持设计，扮演的是内部供应商的角色；但一旦设计整出那么多料号，使得采购的经济效益全无，供应商没法有效支持的时候，设计就成了采购的内部供应商，需要在标准化上下功夫。
还有一点，就是不管供应商整合做得多紧，寻找新供应商的步伐不能慢。因为新产品、新技术，可能需要新供应商；老的供应商也可能倒闭、退出某个领域等。这就如减肥，你不能说体重超标就不能吃饭，而是应该更有节制。
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发表一点浅薄之见：外部供应商的整合是不是应该从内部需求整合做起呢？把能够统一标准的零部件统一起来形成规模效益，作为谈判筹码根供应商议价，定服务标准等，争取成为大客户以获得相应的服务标准。当然，纸上谈兵容易，这中间涉及的各方利益太多，道路漫长，上下求索的过程应该很艰苦。
偶然发现这块宝地是在大约一个月前。之前完全没有接触到“供应琏”这三个字，但是自从看了其中的一篇文章后就被刘老师的语言和专业深深地吸引了，也因此让我对供应琏产生了浓厚的兴趣。与这里众多的FANS不同，这一个月来，我是在不断地往回补看，现在已经看到第八页了。虽然我从没做过供应琏相关的工作，英语也不好，自知离这个职业很遥远，但还是忍不住继续看下去，也主要是刘老师的文章将这些案例剖析得非常明白易懂，让像我这样的门外汉也能看出一些门道。所以非常感谢刘老师无私地分享，我会继续看下去的。
Sharon
BOB,你好！很高兴能在武汉见到你，让我有机会一睹大家的风范。
我目前在物流上碰到一个难题：我有家供应商通过国内的一家快递公司发了5箱货给我，结果快递公司在运输途中弄丢了1箱，单箱货物价值在40万左右。由于没有买保险，现在物流公司不愿意赔付。我不晓得该怎么办，你能帮我出出主意吗？或者其他的朋友有好的办法吗？谢谢啦！
Lucy
我们很多中小型民营企业的老板或者是管理者，一般是白手起家创业的。当他们聘请到一个采购经理的时候往往最想最快知道的是你能供应商的价格降低几个百分点。而不是关注如何通过梳理整个供应链来降低运营成本。材料采购的成本毕竟是看的到的，一般材料都有一个市场价格来衡量他是否不正常。而供应商的合作是否超常规也是易于觉察的。而企业内部因为从研发到销售到工艺工程到生产到采购，因为整个流程的不畅，造成的浪费和成本增加远远多的多。真的希望有更多像李宝红老师这样的供应链管理业界的专家让咱们国家的企业也能更加重视供应链的管理。把供应链管理放在战略的地位来重视。
Lucy,
也很高兴见到你。
我不是很熟悉国内的保险运作。你可参照INCOTERMS和你们的合同文本，看在货物到达贵公司之前应该是由哪方负责。读者中有熟悉情况的也请分享你的经验和做法。
仍然要取决于这个订单的交付条款 就像Bob说的 terms规定交货前哪一方负责就是哪一方 另外：
1 请你检查运单背面的“服务条款”根据条款索赔；
2 如果条款无明确规定或者限定了较低赔付额。。。请参照以下：
a. 如果是EMS...国内邮件处理规则》规定：“未保价邮件发生丢失、毁损、短少时，应按实际损失赔偿，但最高赔偿额不超过所付运费的二倍。”
b. 如果是民营快递企业...在订立快递合同时，通常提供的是可反复使用的格式合同，常常不向客户解释清楚。按《合同法》规定，民营快递公司要对格式合同条款进行明确告知，让客户知道赔偿、保价等事宜的处理方式，对客户的要求要作出明确解释。
因此 建议你公司和供应商明确彼此责任后 在所在地法院提起诉讼。记得以后在国内发贵重货品一定要保价。
Bob,非常遗憾由于时间冲突，没能在北京与你见面，希望下次可以见到你。
这篇文章太精辟了，我们当前就遇到了这个问题，近一年来，最重要的就是供应商的整合和开发，淘汰差供应商，补充优质供应商，虽然力度很大，但推行起来还是困难不小，遇到了内部各部门的抵触，而且在整个过程中，紧急战术问题层出不穷，也会遇到断货，内部人员泄密，现有供应商要挟等，我们现在就有一家供应商，每次一订货就开始发涨价函，又气愤又心烦。
Bob,感谢您在国内停留期间给我的电话。希望我们的大巴能给你带来一段愉快的旅途。
和你的讨论让我受益匪浅，这篇文章我太有感觉了。
现在我们依然奔波在催货的路上。。
在我看来，除非我的大boss能意识到供应链是产生价值的源泉而非服务部门的时候，我们的处境才会好一点。
再咨询一个问题，我是不是可以理解其实很多供应链是以交付顺畅为第一目标，有的供应链是以产生价值为第一目标？
Sam，
因为供应链管理没有理顺，没法增值，所以就只能在最基本的交付通畅上打转。一个能够增值的供应链会系统地解决交货问题，而且交货不过是供应链增值中的一部分而已。交货问题会存在，但不会是系统的、全面的、失去控制的。我从事过的半导体设备行业的业务量动辄在两个季度里翻一番，供应链管理完善的公司还是能够系统地管理、控制材料短缺，就是一个例子。
Bob:您好！
拜读您的文章已经有一年多，我现在在做的是手机行业，手机行业要求的是“短平快”，全公司以出货为目标，采购部常住供应商的现象屡见不鲜，供应商数量很多，但每次新的项目投产会发现没有供应商可用。我现在所在的部门是供应链管理中心供应商管理部，按照我之前在外企的工作模式，我的工作是负责资源寻源、评审、商务谈判、导入、绩效管理，然而现在的部门只负责绩效管理，其他的工作有采购部、工程部、研发部在主导，供应商的开发完全处于无序和混乱状态，高层领导也在介绍供应商或者相互否定供应商，真的印证了您的那句话：供应商选择成了公司政治的角力场。自己觉得这样的现象就是不对，但讲不出理由，今天看了您的文章茅塞顿开，谢谢！
walt,
谢谢你的信息！我和供应商之间签订的是货到我公司仓库的条款，所以在此事上，我们不用承担责任；由于该供应商与我公司属于合作伙伴，且丢失的货物价值很高，所以我想看看能否帮上他们。
按照2009年10月1日发布的新邮政法对于快递货物损失赔偿的有关规定：对于未保价的快递快件的损失赔偿问题，没有保价的快递货物如果丢失或者损毁的，按照实际损失赔偿，但是赔偿最高金额不超过所收取快递资费的三倍。
这样的赔付额对于供应商来说真的是很不公平啊。后续该怎么避免呢？就算是要保价，还面临新的问题：很多物流公司都限定保价的金额，高出保价金额的，他们不负责承运。
Lucy,
1、货运合同是否是供应商与物流公司签订？如果是，可依据货运单上记载的货物信息要求对方赔偿损失及承担违约责任；
2、但如果货运单记载不清，则需补充其他证据加以证明，否则存在风险；建议找专业的律师咨询一下先。
3、至于诉讼费和诉讼周期，需根据案件标的和案情综合判断，最长不超过六个月，但通常是三个月内通过简易程序调解解决。
另外，这对很多公司也应该是个教训，在日常的物流管理中，如果不和专业物流供应商签订长期合同，一旦出现类似问题，依照国内法律会很难短时间圆满解决。建议你们的供应商选择比较专业的物流公司签一份长期合同，除了在运费上可以得到实惠，也可以规避以后操作中的风险。
To:Walt,
谢谢您的建议!
在平时的托运工作,我们经常会忽略与物流公司签定合同和购买保险这样一些细节,结果给工作带来很大的风险.
希望其他朋友能以此为戒,开始注意并重视这些细微之处.祝工作顺利!
謝謝劉老師的經驗指教和大家的心得分享。
老师，写的太好了，确实应该好的理论与实践结合
受益良多。供应链管理要增值，系统的供应商战略寻源、准入、选择、评价、管理就是其中的关键一环。