新供应商都找不及，你还想整合？

不过咨询公司也有他们的道理：供应商对你的产能不足，但给最大的那几个客户足；你得上门催货，那几个最大的客户一个电话就可以。为什么？你没有规模效益，成不了供应商的大客户。这原因是多方面的。举个例子。销售额从50亿元增长到100亿，但如果采购件的种类、供应商的数量也同时翻倍的话，你对供应商的议价能力并没有增加。相反因为采购种类更多，短缺的可能就更多，问题也就更多。脚痛医脚，最直接的办法莫过于增加供应商的数量，结果陷入"滥生滥育"的恶性循环，导致采购额越发分散，跟供应商谈判的筹码越小。于是半个采购部的人，上至首席采购官，下至采购工程师、采购员，大半时间都以催货为己任。当然，"不幸的家庭各有不幸"，一个简单的短缺追料，后面的原因可能很多，例如业务增长过快，有些供应商在管理、质量等方面跟不上，得另当别论。

采购整天催货，一半时间"在路上"，日子过得跟销售似的，那留给战略寻源、内部客户管理的时间就势必有限。于是这供应商选择的大事要么就留给设计部的工程师们，要么就给下订单的采购员。总之，都是些不能在战略层次上选择、管理供应商的人。这不是说工程师、采购员没能力，而是他们没精力、没时间 ---- 供应商选择、管理不是他们的工作重点：工程师的第一要务要出图纸、出产品，采购员的主要任务是下订单、拿货。他们考量的时间跨度都很短，大都以围绕及时出货为目标，很难从战略层面来做长远决策，例如系统地增加某个供应商的业务、纳入新供应商，或者淘汰某些供应商。

在供应商管理上，战略层面与执行层面的目标往往不一致。长期战略的成功往往以短期执行层的牺牲为代价。例如采购经理希望淘汰一个供应商，但新的供应商有学习曲线，往往有短暂的质量、交期问题，这与设计人员希望尽快能拿到样品有冲突。执行层感受到的是短痛，无暇顾及长痛。这也是为什么很多公司把战略寻源与日常采购（订单处理）分开，以便有专门的人员、部门来考虑长远。商品经理与采购员的分工也是基于同样的考量。

那些供应商系统管理做得不理想的公司，大多都是把重要的供应商准入、供应商选择有意无意交给不合格的人或部门来做。结果是采购部门整天忙于善后，为活在当下而奔波。种种绩效问题，看上去是供应商管理的问题，其实是寻源问题。有个几百亿人民币销售额的公司竟然由质量部门来敲定供应商。质量应该有一票否决，但这跟由他们拍板不一样。任何权力授权到极点，则成了"过犹不及"。寻源不力，没找准合适的供应商，后续的只能是补救。这么些年，我接触的一些顶尖本土企业中，很少有系统的寻源流程，即一步步从确认需求到识别供应商、分析、谈判、签约。如果有的话，也是不一定按流程、制度办事，供应商选择成了公司政治的角力场。

再回到这公司A。为什么咨询公司们异口同声地要拿供应商整合开刀？因为这是挂在低枝头上的果实。用德克萨斯人的话讲，就是跑得慢的肥野兔，先一枪放倒再说。其实这在大多没有系统供应商管理的公司都适用。一帮看上去高人一筹的咨询师来到公司，遵循严格的开支分析和供应商优化流程，对现有的供应商六亲不认，当然能挤出很多水分，拿到很多成本节支，不管是通过整合还是简单的谈判。这让他们看上去像英雄，很对得起每人每天上万元的收费。其实实质问题没有解决。那就是这么多的供应商从何而来。这帮聪明脑袋不是不知道问题的答案，而是因为涉及到预防性措施，没法看到立即收效，很少有客户愿意花那么大的代价来做。这就如减肥。你收他几万美元，减掉几十斤赘肉，他觉得你贡献很大，值那钱。但你告诉他不要吃那些垃圾，给自己点约束，他就觉得你不值这个价。

就公司A来说，供应商数量膨胀除了供应管理上的不足外，还有设计多样化的问题。这是那些销售、设计占绝对主导地位的公司的共性。上至摩托罗那，下至5个人的小作坊，很少有不在这挣扎的。成也萧何败也何：多样化的设计迎合市场需求，使公司能够生存、成长；但没有约束则成滥用，零件号泛滥，造成一系列运营管理上的问题。例如摩托罗那一度有几十种手机电池，大都是由一帮工程师信马由缰、互不通气、缺乏标准化意识整出来的，谁听过消费者说他一定要圆的还是方的电池？料号太多，采购、生产、配货、售后服务、供应商就都面临规模效益的问题，尤其是当行业进入成熟期、利润薄如刀刃的时候。

这种问题在多种少量行业尤其明显。例如当前的半导体芯片行业就那么几个巨型客户，三星、英特尔、台积电、东芝等，议价优势很明显，给设备供应商提各种各样的独特要求，我在设备行业，能明显感到料号数量大增。在一些类似的行业，例如飞机制造、大型通讯设备、大型医疗设备和重型车辆行业，这种现象也常见。外来的客户压力下，如果内部没有适当的制衡机制来约束，势必造成失衡，最后就成为生产运营的噩梦。这种设计问题看上采购能做的不多，但采购也可以通过展示问题等来施加影响。就摩托罗那来说，手机电池的标准化项目事实上是由以后的首席采购官来主持，可见采购还是有所为。这逻辑也很简单：在一个成熟的公司，各部门互为内部客户与供应商。采购得支持设计，扮演的是内部供应商的角色；但一旦设计整出那么多料号，使得采购的经济效益全无，供应商没法有效支持的时候，设计就成了采购的内部供应商，需要在标准化上下功夫。

还有一点，就是不管供应商整合做得多紧，寻找新供应商的步伐不能慢。因为新产品、新技术，可能需要新供应商；老的供应商也可能倒闭、退出某个领域等。这就如减肥，你不能说体重超标就不能吃饭，而是应该更有节制。

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