协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结，与大家共享。
VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：[email protected]。
刘宝红，2010年11月8日
现代企业之间的竞争已经从单个企业之间转向供应链与供应链之间。谁的整条供应链更高效，成本更低，谁就会赢。
想把成本从企业内拿掉相对容易，可以用VMI、Supply Hub、或者寄售（Consignment)等，采购方只要有足够议价力量就可以。可是事实上这只不过是把成本推向供应商、推向合作伙伴而已。如何把成本从整个链里真正的拿掉呢？
我在全球前3位的零售企业中国总部从事了几年供应链管理，后来又转到现在的这家美国FMCG行业的公司继续从事供应链的管理工作。无论是作为采购方，还是作为供应商都体验过，感触很多，困惑也很多。许多看起来明明可以解决的问题，就是解决不了。很多事只要简单的沟通一下，就可以解决，但实际上还是会屡屡发生。到货及时率、订单满足率、预测准确率、库存水平、供应链成本。这些基本的KPI我相信是每一个供应链人都为之努力的目标。可是如何改善，特别是持续改善呢？
这次美国供应链的权威组织VICS在上海巴黎春天大酒店举行的CPFR培训认证给我指出了一个方向。这次培训由VICS的主席和CEO Joe Andraski主讲。Joe在供应链领域有着几十年的实践经验，在CPFR领域更是先行者和导师。他在为期3天的短短日子里，把CPFR这个美国的最佳实践和理论向学员作了深入浅出的讲解，再配上几个实战的案例，极有借鉴意义和可操作性。下面跟大家具体分享一下这3天的内容。
第一天主要介绍CPFR的理论框架和历史演变过程。首先，CPFR是什么？它是建立一种信任，一种供应方与采购方之间联合的战略，是供应方和采购方（特别是零售商与制造商）之间联合起来共同计划，共同预估、共同补货。其次，如何实施。它有4个流程，9个步骤的实施方案,并建立以客户为导向的核心价值体系，认为采购方与供应方所有活动的最终目的是最好地服务客户，所有的基础都建立在这个共识上。同时，Joe强调指出CPFR的核心是变革管理而不是高科技。如果把成功地实施CPFR打100分的话，那么各项核心占比分别是：变革管理60分，流程重铸20分，科技20分。最关键的部分是改变过去的思维模式，消除互相之间的不必要的戒备，更透明、更高效地使用和分享信息，从而达到高效率和低成本。最让我欣赏的是VICS提出的理念The power of 'one'。变革从来不是企业整体的，而是依赖于每个员工身上的。只有自己改变了，才能推动别人，推动整个企业，从而推动整个供应链的变革。
第二天讲如何具体实施CPFR,应该从哪里开始，如何一步步地达到终点，通过CPFR的实施，企业又能获得什么样的好处。VICS精心准备了2个美国的成功案例，通过案例分析，我们从中得到很大的收获，能让企业少走很多弯路。VICS认为企业存在两种形式的合作：一种是企业内部的，一种是企业外部的。内部合作的就是S&OP-销售及运营计划，我想这个大家都不陌生吧，这里就不讲了。外部合作就是CPFR-联合预估、计划及补货。实施CPFR的第一个步骤自评。VICS根据多年的实践和研究，建立了非常严谨和具体的自评表格。表格分为四个大项，每项又有详细的分类及形容。通过这个表格可以清楚的知道自己在哪里，要往哪里去，如何去。班里来自各个公司的同学们都自评并且分享了一下，感觉基本上还是处于比较基础的状态。通过了痛苦的自评之后就是具体实施了。实施的第一步是试水，也就是中国人所谓的投石问路。试水需要几个前提，分别是高层的支持，变化的意愿，资源的准备，跨部门的团队及合作。如果这些前提不具备，那么还是在岸边走走看看风景，就别下水了。在这一天，有很多的头脑风暴和讨论，通过这些，我们对CPFR有了清楚的认识和具体的了解。结合中国的实际来看CPFR,大家一起探讨了在中国这么一个特定的环境下CPFR的本土化。总结一句话，前途是光明的，道路是漫长的。
第三天的课程主要讲了CPFR与S&OP的连接，以及前一天的那2个成功案例的升级版。大家都知道，S&OP是企业内部的协调、联合。而CPFR是企业外部，套个时髦的词就是B2B的协作。课程将了2个模型：蝴蝶和梯形。所谓蝴蝶形就是将零售商和供应商之间的接触点只有采购和销售，就像蝴蝶的身体一样，弱小的身躯要连接起2个巨大的翅膀。这一点在我过去的职业生涯中深有体会。在做采购方是只接触对方的销售，遇上什么事，比如断货，迟到时，无法或者不愿接触到供应商后台，所以非常被动。在做供应商时，对于零售端的卖场客户也是腹诽不已，这些人到底有没有个谱啊，至少也给个预估吧，生产都是有周期的，又不是上馆子点菜，现炒现吃。而VICS提倡的梯形就是采购方与供应方的后台部门建立全方位的接触，打破过去的方式，大幅度，大范围的沟通、共享，从点对点到面对面。最后，还有一个考试，通过的就可以得到VICS的官方认证。题也不是很难，相当于一个学习的回顾和总结。
通过这个认证培训，觉得非常有收获，对于CPFR有了系统性的认识和了解。我相信在将来中国会从渠道制胜走向供应链制胜，谁能掌握'联合，协同'的制高点，实施并完成CPFR,就能形成可持续的竞争力，并在激烈的竞争中胜出。最后，要感谢Bob和Hank提供这么好的机会和平台，谢谢。
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作者简介
李晋：职业经理人，是上海荷美尔食品公司（Homel Foods）的供应链经理。如果想跟作者联系，请发邮件到[email protected]。
谢谢刘老师的分享。我非常清楚自己的理论，实践水平还处于连菜鸟都不是的阶段，非常需要包括刘老师这样的领路人的帮助。现阶段我也在秉承每天进步一点点的原则，每天都在学习理论知识，寻找入门提升之路，希望早日能加入大家的讨论，与大家一起成长，谢谢。
国内好像没有开展CPFR咨询及实施项目, 能合作吗?
共同解决问题
这六个字总结很好。
以前在学习CPM的时候就接触过CPFR，但讲得并不深入，这次看了李晋的文章有了更新和更深入的认识，有几点体会和大家分享：
1，随着竞争的加剧，技术的升级以及理论体系的深入，CPFR是供应链的未来，而同时供应链的概念将并不仅仅存在于上下流的纵向之前，更包括同行等之间的横向链接，将成本“供应网”，而随着其他部门的参与，势必再进一步形成立体的“供应球”，而连接彼此的就是“联合，协同”；
2，CPFR的最大阻力来自于部门的合作，尤其是外部部门的合作。毕竟一些公司的内部部门，例如生产、运营等，都不太喜欢和外部公司分享和协作，因为一方面这会增加自己的工作，另一方面涉及到利益的驱动，还有人性的使然；
3，CPFR的最大要求是高层的支持，无论是内部还是外部的协作，只有高层的铁杆儿支持才会得到各部门的配合。尤其是外部，如果高层没有和对方的高层达成一致的话，对外的“联合，协作”就只是空谈。
接触CPFR是在2003年，我所在的公司真正实施i2的协同预测和补货模块到2007年前后了。但是，使用的效果非常糟糕。
公司上CPFR的背景是：
1、随着业务的拓展，新技术的应用，SKU数量越来越多，销售预测准确率越来越低，时常发生结构性缺货和积压。
2、产品开发平台、模具缺乏标准化，通用性非常低
3、生产工厂分散在国内6个省市。各地销售特性不同，而工厂产出的产品又非就近市场所需，货物运输费用高企。
回顾CPFR失败的原因，个人认为主要原因是，销售端、研发、制造端缺乏统一的系统规划。
端到端的价值链衡量，是基于价值链的利益最大化，而非某一环节最优。当时上CPFR，只是在销售端实施，销售端就在研发标准化、产地就近化缺乏考虑的情况下，在有限的范围内，去做中国区总部和分公司之间的协同预测和自动补货。
所谓的“协同预测和自动补货”，其实就是根据销售特征和近期需求做出销售预测（毛需求），再减去库存和供应计划（库存），得出补货量（净需求）。这个过程由总部、分公司、经营部三层计划员层层评估和协调，最后确认补货计划。
原理其实很简单，也许一个Excel就可以解决，却让公司烧了上千万去用了i2的洋玩意。很可笑的案例，实实在在地发生在我们身边。但这就是组织，一个环节影响不了全局，但又不得不做。
没有管理变革，没有BPR，没有研产销的实质通盘考虑，这样的项目实施，注定命运多舛。
一个公司内部的协同如此困难，更何况在缺乏商业诚信环境、看中价格的超竞争、跨公司领域。
与供应商的关系，是一种竞合关系。有奶便是娘，客户可以规模来要求供应商，供应链的效率实际上是与企业在链条中的地位决定的。
CPFR应该是供应链的一种理想，是我们每个从事供应链的追求。正如李晋所言，前途是光明的，道路是漫长的。
一点感触，分享并欢迎各位拍砖。
这也说明为什么技术在CPFR中的作用很有限。正如李晋文中说的，CPFR60分是变革管理，即心态变化；20分是流程重造；20分是技术应用。
谢谢Bob的指导！
我在TCL工作，欢迎有空来深圳！
CPFR,鄙人发表一点肤浅的看法，从宏观层面来讲，以下几个问题也非常关键：
1.公司所处供应链位置是否最靠近终端消费者或渠道经销者。如果你是在供应链终端往上还要走个十级八级的，就别梦想获得最大成功。
2.你如何平衡客户在不同供应商之间的数量分配，比如在竞争者紧急断货情况下的大规模数量订单激增。因为你上了CPFR,还不能解决这样的紧急情况的话，那就白花费那么多钱了。这“也许”是牛鞭效应的另一种表现形式。
3.宏观经济形势的变化，经济政策的改变，自然灾害的突发，法律法规的变更。。。这些将会对CPFR的稳定性造成严重的冲击，而这些问题，一个国家都不能系统性解决，何况一条小小链上的CPFR呢？
4.抛开第3条，有限范围有限程度的CPFR，我认为由未来的第四方物流公司主导的成功性最大，前提是如何解决不同商业伙伴之间或竞争伙伴之间商业信息的保密等问题，以及这种广泛分享的信息系统的安全脆弱性造成的崩溃局面等问题。
"变革从来不是企业整体的，而是依赖于每个员工身上的。只有自己改变了，才能推动别人，推动整个企业，从而推动整个供应链的变革。 “我想问下，在公司的严密分工下，个人分工明确，能够推动的改变有多大？我是觉得也许能够小修小补，但是流程制度的缺陷在那边，就有一个瓶颈存在，除非由领导牵头进行制度、流程的改造，项目实施才能推动供应链的改革；请各位前辈帮忙指导下