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放枪与瞄准

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最近看《民国的角落》一书,其中写道,淮军接受了洋枪队的全部装备,也接受了洋操的训练,连英语的口令都听得惯熟,唯独对于瞄准射击不甚了了。只知放枪,不会瞄准,其战斗力就可想而知。进入民国,士兵脑袋后面的辫子剪了,服装基本跟德国普鲁士军人差不多了,建制也是军师旅团营连排,可不瞄准、光放枪的习惯却依然如故。例如段祺瑞的军队围攻"辫帅"张勋的公馆,用泰晤士报的一位记者的话说,枪声密集地"没有一只飞鸟能够安全越过北京上空",但张公馆前面的墙上却找不着一个枪眼儿 -- 敢情这枪都是冲天放了。这里八成有调侃民国的成分,但如果光放枪,不瞄准,忙是很忙,不过是瞎忙,却是不争的事实。

也别光笑话这些军阀们。我们今天只知放枪、不知瞄准的也多得是。

有一位库存计划经理,上任伊始就整出成十套的报表来,把库存哪里短缺,哪里过剩,都搞得一清二楚,支使一帮计划员做这做那,忙地不可开交。这老兄唯独不提一件事:库存水位该怎么设,才能避免短缺和过剩。这帮计划员大都在岗位上干了成十年,虽说啥事儿都经历过,但啥都做得不差也不好:如果太差,八成早就被开掉了;如果太好,也不至于同一份工作原地踏步一二十年。他们的根本问题还是只会放枪,不会瞄准:催料的本领一流,逼得一帮采购鸡飞狗跳,但库存水位设定的水平却实在不敢恭维 -- 有些人连Excel都不熟,哪搞得懂概率统计,恰如其分地设定库存水位?这经理的一堆报表,张张都是告诉他们"放枪"没有命中目标,却忘了他们最需要的是有人教如何"瞄准"。想来很多报表、统计意义微乎其微额,就是因为不解决任何"瞄准"的问题。背后的原因,也是因为这些数字专家们玩玩数字也就罢了,真枪实弹的本领自然是没有。

类似的例子在采购上也比比皆是。下单、跟单、催单、验货、退次品、做报表,很多采购忙地都是些"放枪"的事。至于更重要的"瞄准",例如需求管理和供应商选择,则有一搭没一搭,主业做成副业。需求管理滞后,需求一落地就是急单,从根子上就注定"放枪"的事儿忙不完;供应商选择不到位、供应商绩效管理跟不上,就注定为订单层的种种问题埋下了祸根。整个采购部门,从上到下,整天忙于"放枪",无暇从组织、流程、系统的角度解决"瞄准"问题,不得要领,就做成了典型的"小采购":被动反应、忙地要命,重复的都是些低级错误;虽说忙坏了,可一点也没有长进 -- 今天灭的火跟昨天灭的没啥区别,问题都是些老问题。结果了,这样的采购内部客户看不起,供应商不尊敬,估计连自己都看不起自己。

在很多公司,员工习惯性地处于救火状态,只有放枪,没有瞄准。也就是说,只有执行,没有计划,或者说计划的缺失。这是很多本土企业的通病。本土企业中,企业家不缺,这放在整个华人世界都是如此:华人天生就有创业的基因,这从遍布全球各地的华人企业可看得出。我们缺的是职业经理人。企业家的强项是点子多,但不善于系统地计划、实施,而且多变;职业经理人们很少能产生杀手级的点子来,但他们的强项是围绕企业家的点子,制定翔实可行的计划,并领导基层来执行。本土企业虽说很多脱胎于计划经济,但做得最差的就是计划,就如那些"民主共和国"从来都是既不民主、也不共和一样。职业经理人整体不强,就没法很好做好承上启下的作用,把企业家的指令很好地"翻译"给基层。于是企业家的指令只能给基层一个大方向,却不能告知基层具体的目标。基层人员多、惯性大,改变较慢,在急性子的企业家"中央指示不过夜"的推动下,不动不行,动则陷入盲动,为开枪而开枪。想想看,目标都没有,那能谈得上瞄准?

当然,本土企业的"开枪"文化,在我看来比光瞄准、不开枪要好一点。"开枪"文化,往往也是对市场、竞争对手的被动反应,好歹是在做些什么。在有些企业,特别是大型国企和欧美的一些巨无霸"恐龙"企业,光瞄准、不开枪的文化蔓延,议而不决、文山会海,说了就等于做了,则是走了另一个极端。所以说,一流的企业既瞄准(计划),也开枪(执行);二流的企业不瞄准,光开枪,三流的企业则是光瞄准,不开枪。想想看,你在哪一种企业做事?

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我现在的状态就整天救火,感觉精疲力尽,心又累,又战战兢兢...感觉这个文章就是在说我的处境一样...

精辟,指导借鉴意义十足,不仅是采购部门,任何部门都需要设定目标,既瞄得准又能扣动扳机。

不错,确实这样的

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此日记由 刘宝红 发表于 2013-06-22 11:08June 22, 2013 11:08 AM

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