不都是招投标制度的过

可见招投标制度不是万恶之源。那问题的根源是什么呢？这得从采购的职能上说起。

不管哪个行业，哪种所有制，采购的职责可依次分为三大块：定义需求（确定要买什么、什么时候要）、战略寻源（找到合适的供应商，签订合同）、管理供应商绩效，或者说后评估（确保质量、交期、服务等）。这大三块周而复始，是一个闭环过程。招投标其实只是战略寻源的一种方式，是采购周期的中间阶段而已。对采购来说，如果你在一个环节上受制约，你还可以在别的环节上贡献力量。当然有人会说，采购周期的绩效取决于最薄弱的环节。没错，但就有些国企、央企来说，虽然抱怨最多的是招投标，其采购的最薄弱环节反倒不是招投标。这并不是说招投标制度有多好，或者说他们的招投标做得多么到位，而是因为他们在需求管理、供应商绩效/后评估上做得实在太乏善可陈了。

先说需求管理。在有些国企、央企，很多需求一落地就成了紧急需求，除了催货，也看不到采购在增加什么价值。至于需求界定不清、三番五次地变动，看上去是设计、生产、项目上的问题，其实也跟采购不积极、主动地管理需求有关。在供应链上，任何一个公司、职能都扮演着双重角色：对下游而言是客户，对上游而言是供应商。对于产品开发、生产计划等内部客户而言，采购是内部供应商，扮演地是销售的角色，得把好的供应商"推销"给内部客户，也得管理内部需求，尽早探知、界定需求，通过理顺需求来理顺供应。

但遗憾的是，销售这概念在一些官本位的国企、央企很淡薄，甚至不存在。说起来跟笑话一样：国资委前两年出了一套管理丛书，针对企业的各大职能，找一个国资委旗下做得好的公司，出一本专著，人、财、物，产、供、销，唯独没有销售的书。仔细琢磨了一下，想必是这些央企大都是垄断或半垄断性的，根本就用不着销售，那自然就没有销售了。外部销售的概念那么薄弱，那内部销售的概念就更不存在了。在这些公司里，采购总体上是在丛林法则中谋生存，对供应商来说充老爷，对设计、生产来说当孙子，不能有效充当公司与供应商之间的桥梁。

再说管理供应商绩效。在有些国企、央企，采购在需求管理上做不到位，供应商的绩效管理也好不到哪儿去。不信你问他们，去年在最大的供应商身上花了多少钱，看有几个能给你个准数儿。或许他们会说，花多少钱不重要，重要的是每一分钱都是按"要求"花的，严格遵循招投标流程"不求无功、但求无过"地花出去，知不知道那个数儿又有什么关系呢？这从一个侧面也反映了这些采购的心态：他们是招投标流程的执行者，不是供应商绩效的拥有者。只要按照规定作了，走了招投标的流程，得到什么结果跟他们没关系。这注定采购给公司的价值有限，只能算是"小采购"，在行政打杂的泥淖里继续打滚。

我能理解，这些大型国企、央企动辄有几十个一级子公司，下面又是几十成百的二级子公司，信息系统往往不一致，采购项和供应商的分类、编号体系也是，这让汇总开支这种貌似简单的事就异常困难。但另一方面，也跟这些企业的粗放管理有关：没法细化到具体的采购项、具体的项目、具体的供应商上，就只能在表面上飘，注定做不细、做不精。比如按时交货率和质量次品率，要么准时，要么不准时；要么达标，要么不达标，可很多公司就是没法客观统计，根本原因就是管理没有细化到订单层面。这么客观的指标，最终还得靠内部用户打分的方式来评估，一年半载做一次，准确度、时效性都极差。封建时代的科举一年还有春试和秋试两次呢。你说这能叫什么供应商绩效管理呢？

也别笑话这些大型国企、央企。他们的问题在我们很多企业都有，只不过是换了个面孔，应了那句"家家都有本难念的经，一家跟一家不一样"罢了。落实下来，都会归结到采购是否能做好几大任务：（1）管理需求，尽早探知需求，给供应链尽量多的时间来响应；（2）战略寻源，评估供应商，找到最合适的供应商；（3）管理供应商绩效，确保绩效稳中有升，让公司得到其应得的。