远程在线培训计划

疫情期间,我们把培训转为远程。我在美国,你们在家里,我们通过专业平台,实时探讨供应链的管理和改善。。

供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?,3月13日(周五)

供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?,3月14日(周六)

供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?, 3月15日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手党琪 :182 1756 2014(手机|微信)。

刘宝红

供应链管理专栏

从昆山爆炸案说供应链降本三台阶

| 评论(3)

8月2日,昆山发生特大爆炸案。发生爆炸的是中荣金属制品有限公司,他们是戴卡的供应商,为戴卡的汽车轮毂抛光;而戴卡是美国通用的供应商,为通用提供汽车轮毂。事故根源是中荣的安全措施不到位,车间粉尘密度严重超标,遇明火爆炸。而安全措施也跟中荣为节省成本,在安全设施上降低标准离不开关系。到现在为止,昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受伤。爆炸的粉尘渐渐落定,痛定思痛的反思注定要继续一段时间。

通用汽车说爆炸案跟自己没关系:他们的合同是跟一级供应商戴卡签的。至于戴卡怎么管理二级供应商中荣(发生爆炸的供应商),管了没管,那是戴卡的事,只要戴卡能保证质量、交期和年复一年的降本,别的事通用不管。但实际上,通用的价格导向,以及年复一年的降价压力,让整个供应链上的利润越来越薄,直至供应商铤而走险,在质量和安全上冒险。中荣爆炸虽然貌似偶然,其实有其必然性;而这必然性,就是以通用汽车为代表的"猎人方式"。

什么是"猎人方式"?举个例子就知道了。通用设计出一个零件,向多家供应商询价,找到合适的供应商,业务给了该供应商。过了一年半载,通用来要年度降价,说给我x个点,怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量,供应商只有说Yes的份。再过一年半载,通用又来了,又要y%的降价,怎么降是你的事。供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载,通用第三次来"降本",供应商没的降的时候,通用就发话了:你不想跟我做生意了?于是就转厂。所以,价格永远是悬在供应商头上的一把利剑。供应商在在极端的价格压力驱动下,经常铤而走险。

在通用看来,这就是市场经济,人人为自己,上帝为大家----优胜劣汰,你被我"淘汰"了,只能怪你没有竞争力。这就如打猎,看到猎物,一枪放倒,谁让你跑得不够快呢。至于这猎物是谁养的,打光了怎么办,自然有上帝照看着呢,跟猎人没关系。有一年行业不景气,为了应对成本压力,通用要求供应商一律降价x个百分点(忘了具体数字),而且根本没有商量的余地,霸王硬上弓,在供应商的付款中自动扣掉,可以说把弱肉强食的"猎人方式"演绎到了极点。

其实通用忘了,作为全球最大的整车厂之一,自己就是市场,自己的所作所为,会直接影响到整个行业,最终也害了自己。2008年的金融危机后, "猎人方式"成了压垮骆驼的最后一根稻草:到2009年底,美国就有27家汽车供应商破产,主要的一级供应商中,有一半面临破产威胁。通用和克莱斯勒最后也死翘翘了,做了他们所奉行的"猎人方式"的殉葬品。这种情况下,通用汽车加快了向低成本地区采购的步伐,相信戴卡就是在这个时候打入通用的。

通用怎么对待供应商,供应商自然会怎么对待下级供应商。戴卡以价格优势打入通用,奉行"降低成本永无止境"。从通用到戴卡,都是打着"降低成本"的幌子,在"降低价格"的路上走到天黑;而以中荣为代表的台湾血汗工厂,在贪婪的驱动下,"控制成本"更是无所不用其极,置生命于不顾,一直把毛巾拧干、拧断,于是中荣爆炸案就发生了。

那解决方案呢,就是改变"猎人方式",从价格导向转为成本导向,从谈判降价上升到供应链降本。总结起来,就是跨越供应链降本的三台阶,通过降低成本的方式来降低价格。我们下面来阐述一下怎么做。

第一个台阶是谈判降价,即通过谈判降低采购价。对于生产制造企业来说,产品成本的50%甚至更多来自供应商。对通用等美国整车厂而言,这一比例达到70%。跟供应商谈判降价,每节省一块钱,利润就增加一块;而多卖掉一块钱的产品,利润不过增加一毛钱左右。这就是所谓的"卖地好不如买地好"。正因为如此,跟供应商的谈判降价倍受重视,是企业最熟悉、最拿手的也是最容易滥用的。

价格谈判能影响产品成本的多少?供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下,你得到的报价就是市场上最好的价格。这时候,谈判降价其实是做利润转移的游戏,大概只能影响产品成本的10%左右----供应商的正常利润也就是几个点到十几个点,而价格谈判做到极致,就是让供应商一分不赚。所以,价格谈判真正能影响的产品成本有限。

在有些管理粗放的公司或者竞争不充分的行业,供应商也有存在暴利的可能,例如在急速发展的新兴企业,采购体系不完善,保供一直是首要任务,成本压力相对不大;或者在有些"贵族"企业,没有采购降本指标,采购与招投标流程也不健全,供方竞争不充分等。在这些情况下,通过价格谈判来"扫浮财",一次性的降本还是会挺可观的。 但对于大多数企业来说,比如通用所在的汽车行业,一轮又一轮的价格谈判后,"浮财"早都被扫净,供应商大面积破产就是明证。那么,更多的降本就得从别的地方挖,这就是第二、第三台阶的降本。

图:供应链的降本三台阶

流程改进是供应链降本的第二个台阶,即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。如果说谈判降本主要靠张嘴的话,那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能、跨公司协作。就降本潜力而言,该阶段大致影响产品成本的20%。

对于供应商的生产流程改进,一方面是缩短生产时间,从而降低人工和设备成本;另一方面是控制或消除变动因素,以提高良率,减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。在丰田、本田等日本车厂,整车厂有成套的做法,帮助技术和管理能力薄弱的供应商改进生产流程,把生产成本降下来,从而降低价格,以满足年复一年的降本目标。对于美国汽车厂家而言,整车厂和供应商的关系对立,很少深度介入供应商的生产流程----通用在这方面臭名昭著,经常把供应商的生产工艺知识产权传播给其竞争对手,比如低成本国家的供应商,或者用在价格谈判中,所以供应商也往往不愿意跟通用密切合作。

供应商不愿意跟通用等深度合作,但自己又没有技术、管理能力来改进,所以在生产流程改进上,美国车系的供应链与日本车系相比差距明显,成本更高。因为同样的原因,他们也没法在下面的第三个台阶上走多远,相应的降本压力就转移到谈判降价去了。


价值工程/价值分析是供应链降本的第三个台阶,即通过优化产品设计来降本,也是降本的最大潜力所在,因为产品成本的百分之七八十取决于设计,比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。

优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的目标成本,或者采购的年度降本目标时,供应商往往会提出建议,来优化设计。像奉行"猎人方式"的通用,供应商关系恶劣、对立严重,供应商有了好点子、新技术也最想给丰田、本田等日本车厂,再不济也给福特、克莱斯勒,最后的选择才是通用。即使是供应商愿意给通用设计优化的建议,通用也往往不愿意采纳,因为设计优化往往意味着一定的风险。

相反,丰田、本田等日本车厂与供应商在设计上配合意愿高,配合也更深入。双方在新产品开发起就深度合作,力争达到目标成本,快速导入新产品。在新车型上市速度上,日本车厂比美国车厂大致快两年。进入量产后,设计优化的工作继续进行,把生产成本进一步降下来。而通用等美国车厂呢,协作设计有限,设计阶段决定的成本高;量产阶段的设计优化就更有限,成本压力呢,就主要通过跟供应商的价格谈判来解决。

所以,在以通用为首的美国车厂供应链里,谈判降价是工具箱里的主要工具,如果不是唯一的话。这一工具只能影响10%左右的产品成本,却要承担大部分的降本压力,最终是把各层供应商的利润榨干,导致供应商在质量、安全等方面铤而走险。我不是说中荣爆炸案是完全由此造成的----血汗工厂中荣的管理层的贪婪自然是罪在不赦;我想说的是,在通用汽车管理供应链的"猎人方式"下,中荣爆炸案式的恶性事故就成了必然。

讲了这么多,这跟本土企业又有什么关系呢?"猎人方式"的传统信徒是通用等北美企业,但在这二三十年来"归化"了很多本土企业。青出于蓝而胜于蓝,"猎人方式",或者所谓的"市场机制",在这些本土企业中可以说是推行到了极点,如果亚当•斯密看到的话也会从棺材里跳出来。

而灾难的大幕才刚刚打开。随着人工成本每年以两位数的速度飙升、汇率的不断攀升、环保意识的不断加强(以及与之俱来的环保成本),本土企业面临的成本压力会越来越大,特别是在技术含量较低的产品上。如果不改变谈判降价的极端做法,中荣爆炸案式的恶性事故会越来越多。而解决方案呢,一定得在高阶段的供应链降本上寻找,即通过流程优化和设计优化来降低成本。在谈判降价上执迷不悟,注定是走上一条不归路。

本文发表在《国企》2014年8月号上。

远程在线培训计划

疫情期间,我们把培训转为远程。我在美国,你们在家里,我们通过专业平台,实时探讨供应链的管理和改善。


  1. 供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?3月13日(周五)
  2. 供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?3月14日(周六)
  3. 供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?3月15日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(3)

说的很有道理,只考虑价格谈判,不是战略性长期的合作模式.只有通过流程和设计的成本降低达到双赢的局面,不过这需要企业和供应商一起的努力.

这是一个理想的战略方向,但是流程优化和产品优化需要承担成本和风险,如果采购方没有做到真正的共担风险,供应商是没有动力和决心密切合作的。国内现在还是维护在第一层面居多,口头谈判转向通过平台竞标等形式。

低成本竞争无可厚非,忧心的是其他竞争能力的丧失与弱化。产能年年翻翻,产值年年增长,利润年年下降,竞争年年弱化,一有风吹草动,亏损倒闭成排。采购降本年年创新高,工具只有一手:恶意压价,逆向竞标;过剩的产能,采购方处于绝对的优势,供应商处于绝对的劣势。谁的过错?谁去改变?

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 秦红康: 低成本竞争无可厚非,忧心的是其他竞争能力的丧失与弱化。产能年年翻翻,产值年年增长,利润年年下降,竞争年年弱化,一有风吹草动,亏损倒闭成排。采购降本年年创新高,工具只有一手:恶意压价,逆向竞标;过剩的产能,采购方处于绝对的优势,供应商处于绝对的劣势。谁的过错?谁去改变? 详细>>
  • 潇: 这是一个理想的战略方向,但是流程优化和产品优化需要承担成本和风险,如果采购方没有做到真正的共担风险,供应商是没有动力和决心密切合作的。国内现在还是维护在第一层面居多,口头谈判转向通过平台竞标等形式。 详细>>
  • 雷昂何: 说的很有道理,只考虑价格谈判,不是战略性长期的合作模式.只有通过流程和设计的成本降低达到双赢的局面,不过这需要企业和供应商一起的努力. 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-10-02 15:35October 2, 2014 3:35 PM

此Blog上的上一篇日记当你成为狮子后

此Blog上的下一篇日记讨价还价不是谈判

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。