2024年5月现场公开课(第456-466期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)

库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

详情请垂询助手党琪:182 1756 2014(微信同)。

虽然抱怨,其实你最喜欢的还是催货

| 评论(5)

经常有供应链职业人士抱怨,说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是,其实他们最喜欢做的事就是催货,因为催货最容易,而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄,所以容我仔细解释。

为什么催货?因为相对而言,催货是最简单、最容易的事:作为客户,你总是处于有利地位,要催总能催得动,而且供应商也早被催成精了,习惯性地给你的交期中留有余地,就等着在你催的时候给你。如果你是管理层的话,催货就更容易了:对供应商来说,你位高权重,给供应商一个电话,鲜有供应商会放弃扮演"救火英雄"的机会。所以说,催货最容易,也是供应链职业人最擅长的事。人的天性,不管是基层还是管理人员,就是做自己最擅长的事。这就是为什么我们在整天催货了,虽然"抱怨"连连,其实是乐此不疲。

这也让我联想起以前我的一个美国计划员来。这老兄整天向我抱怨,说数据处理害死人,占了他的太多资源。我很好奇,说几十个计划员,为什么唯独他的数据处理工作就这么多?仔细探究,发现这老兄是计算机专业毕业,对着计算机处理数据是他的专长,而跟内部客户、外部客户打交道是他最讨厌的,虽然那是计划员的核心职责。于是他就揽下各种各样的数据处理工作,不管是计划、客服还是仓储物流的,成了大家的数据处理中心。整天忙着处理数据,那花在管理需求、制定预测、设定库存水位等上面的时间就很少,这计划员的工作就很糟糕。

这老兄三天两头跟我抱怨数据处理,其实是在掩盖他在计划员本质工作上的不作为:你没看我整天数据处理都做不完,那有时间做计划啊;没有时间做计划,计划工作当然做不好了。我愚昧了一把,就从解放资源着手,花了半年多的时间,每周一次会议,把那些杂七杂八的数据处理工作一件件卸载下来,转给合适的部门、合适的人做。这下他没有理由说时间不够了,但计划员的本质工作还是一塌糊涂,毫无起色。这让我意识到,他就根本没有能力做好计划员的工作。过后反思复盘,整个逻辑是这样的:这位计划员揽了很多他"痛恨不已"的数据处理工作,来掩盖他在本质计划员工作上的不作为;而表面上的不作为,其实是在掩盖他在计划员工作上的没能力。因为没能力,所以做不好计划员工作,所以找了些杂七杂八的数据处理工作让自己忙着----他最"讨厌"的数据处理工作,其实是他最喜欢的,事情就是那么简单。

催货其实是一个理。火星人都知道,催货的根源要么是需求管理不到位,要么是供应商的选择与管理不到位,两者都是供应链的核心职责。现实呢,需求管理意味着要跟营销、设计等制定需求的职能打交道,这些职能是内部客户,一般都是胳膊粗拳头大,很难对付,所以很多供应链管理人士不愿意去跟他们打交道。这表面上是不作为,掩盖的其实是没能力:在企业的三大核心职能中,供应链鲜有例外都是老三,资源一般都是倾斜给营销、研发两大职能,分配给供应链的资源有限,就雇不到足够优秀的员工,没法改进流程、系统,整个供应链职能的能力有限,就没法有效管理营销、研发等内部强势客户。不依规矩,不成方圆。失去了基本的约束,内部客户就制造了太多的紧急需求,在需求端决定了催货"救火"成为主旋律。需求管理不到位,就注定选择和管理供应商难以做好。比如需求预测不及时,预测准确度太低,供应商的产能准备不足,在供应端就决定了有催不完的货、救不完的"火"。

这些供应链职业人士的情况就跟我的计划员很相似。表面上他们在不断抱怨催货,其实在掩盖他们在需求管理、供应商选择和管理等实质职责上的不作为;表面上是不作为,其实是没能力来管理需求、选择和管理供应商。人的天性是把资源花在自己擅长做的事情上。这是一种理性行为,是基于现有能力的理性选择。或者说,行为是合理的,不合理的是能力。所以,要改变行为,就得改变能力;要改变能力,就得从组织、流程和系统上下功夫。这说起来话长,在我的下一本书《供应链管理:实践者的专家之路》(暂命名)中有详细的阐述,这里暂且不表。

5月供应链系列现场公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,2024年5月份(第456期-466期培训)正在报名。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)
  3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)
  4. 供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)
  5. 采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014(微信同),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(5)

同感。催料让很多采购管理人员成了“救火队长”,因为这是火烧眉毛,重要紧急的事情,不然就断线,索赔等等。其实,更多时候需要我们从源头,流程,计划,预测,客户规则等方面去梳理,做重要不紧急的资源安排

刘老师,有个问题想请教
我在几个不同的公司工作后发现一个现象:公司的库存管理实际和我在学校学的理论相差很大。最普遍的一点:人们并不相信系统根据输入的参数计算出的建议订货量。比方A公司,约定俗成的规矩是库存备货要cover两个月,尤其是fast mover。理论上,交期短库存少,交期长库存多,公司采购Cycle是每个星期,理论上不需要那么多库存。但是因为怕断货,所有SKU都要cover2个月。B公司也是,国内采购的货物下单时按照cover 2.5-6个星期计算。是理论知识看上去很Perfect,但是应用起来不是很pratical.还是公司的高层制定采购策略时对这种理论知识没有信心呢?这种形式应该怎么破?

小职员虽然看到这样管理有问题,也只能跟着公司政策走,因为小职员说话说话分量是0. 其实A公司大部分供应商交期都很准,每周也有fill rate报告。公司如果发现某个供应商实际交期稳定并且比系统里的日期短会和供应商沟通达成协议更改计划交期。可是这样在系统里改了又有什么用呢?公司的政策就是cover 2个月的量,系统交期改不改都一样....

催货有几种情形。一种是本人真的很着急,催过之后达到目的了才放心,或者实在达不到目的也只能甘心。第二种是被逼的催——别人催我,我不得不去催另一个人。还有一种是刻意表现的催——你看我多卖力啊,我没日没夜拼命在催,成功了,是我的功劳;没成功,我也有苦劳!第三种属于不正常的,往往是无能者的表现,可能浪费了资源还被误认为是勤奋。不管是哪种催,催得多了一定是因为管理没做好,漏洞太多;这应该引起管理者的反思,找到根源并加以改进。

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • Adu: 催货有几种情形。一种是本人真的很着急,催过之后达到目的了才放心,或者实在达不到目的也只能甘心。第二种是被逼的催——别人催我,我不得不去催另一个人。还有一种是刻意表现的催——你看我多卖力啊,我没日没夜拼命在催,成功了,是我的功劳;没成功,我也有苦劳!第三种属于不正常的,往往是无能者的表现,可能浪费了资源还被误认为是勤奋。不管是哪种催,催得多了一定是因为管理没做好,漏洞太多;这应该引起管理者的反思,找到根源并加以改进。 详细>>
  • Lei: 小职员虽然看到这样管理有问题,也只能跟着公司政策走,因为小职员说话说话分量是0. 其实A公司大部分供应商交期都很准,每周也有fill rate报告。公司如果发现某个供应商实际交期稳定并且比系统里的日期短会和供应商沟通达成协议更改计划交期。可是这样在系统里改了又有什么用呢?公司的政策就是cover 2个月的量,系统交期改不改都一样.... 详细>>
  • 刘宝红: 计划不到位,执行不到位,两者互相影响。比如系统里的订货前置期不可靠,其他参数也是,让计算得到的库存水位不可靠。加之计划人员外行居多,只能一刀切地设立xxx周或月的需求作为安全库存。这是管理粗放的体现。 详细>>
  • Lei: 刘老师,有个问题想请教 我在几个不同的公司工作后发现一个现象:公司的库存管理实际和我在学校学的理论相差很大。最普遍的一点:人们并不相信系统根据输入的参数计算出的建议订货量。比方A公司,约定俗成的规矩是库存备货要cover两个月,尤其是fast mover。理论上,交期短库存少,交期长库存多,公司采购Cycle是每个星期,理论上不需要那么多库存。但是因为怕断货,所有SKU都要cover2个月。B公司也是,国内采购的货物下单时按照cover 2.5-6个星期计算。是理论知识看上去很Perfect,但是应用起来不是很pratical.还是公司的高层制定采购策略时对这种理论知识没有信心呢?这种形式应该怎么破? 详细>>
  • 徐帮龙Balon: 同感。催料让很多采购管理人员成了“救火队长”,因为这是火烧眉毛,重要紧急的事情,不然就断线,索赔等等。其实,更多时候需要我们从源头,流程,计划,预测,客户规则等方面去梳理,做重要不紧急的资源安排 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2017-01-03 10:23January 3, 2017 10:23 AM

此Blog上的上一篇日记我不是个物流专家

此Blog上的下一篇日记读原著,读透那几个没法回避的人

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。