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刘宝红

供应链管理专栏

避免互扣人质:库存控制三原则

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库存是企业运营的粘合剂,也是矛盾的焦点之一。销售侧重客户服务水平,要求多放库存;供应链兼顾效率和成本,希望少放库存。老总和财务平日不怎么关注库存,但一旦现金流紧张,手头缺钱,库存马上就会上了他们的雷达。降库存就跟降成本一样,是企业不可避免的话题,而且更难对付。毕竟,老总可以一怒之下降成本,比如从明天开始,所有的出差都取消,一切问题都电话上解决;从下周开始,所有的供应商付款自动扣减x%(是的,不管你信不信,通用汽车就干过这活)。但是,你听哪个老总一怒之下,就把库存给降下来的?

在库存计划和库存控制上,我们这里想讲三个基本原则。

原则一:只有加了该加的,才能降下该降的;不解决短缺问题,就没法解决过剩问题。

我们的库存要么是过多,要么是过少。而且如果有一种情况存在,必然就有另一种情况。为什么?因为造成库存过高和过低的原因相同:计划上的先天不足,执行上的拖泥带水。比如库存过高,要么是因为我们的预测准确度太低,要么是我们的库存目标水位设计不合理,结果计划了太多客户不要的库存。而正是因为同样的原因,我们的另一些产品又是库存太少。所不同的是,利益相关方看到的不同罢了:供应链看到的是库存太多,销售看到的是库存太少。

图:库存要么是过多,要么是过少,而且两者并存

从库存计划的角度看,如果要降低库存,首先要降低库存的目标水位,让库存成为真正的多余库存,才可能被别的方式消耗掉。比如目标库存水位是10,就会驱动供应链补给10个,最后手头上就有10个的库存。如果不改变目标库存水位,一旦消耗掉,系统就会驱动供应链继续补满到10个。如果这个库存目标太高,实际库存水位是7即可,那就把目标库存从10调到7,这样就有3个的库存在系统里表现为多余,一旦用掉,系统就不会再补货。这样库存就降下来了。

供应链要降低库存,自然要从那些库存过高的产品入手。但征求销售的意见,销售的答复往往是你不能降----他们看不到目标库存过高的产品;他们眼睛里都是目标库存过低或者处于短缺的产品。不解决短缺的问题,就没法解决过剩问题。或者说,要解决过剩问题,首先要解决短缺问题。这就是说,要降低库存,首先要增加库存。或者说,要省钱,首先要花钱。

这看上去有点匪夷所思:我们的库存都那么高了,你还要建库存?资金这么短缺了,你还要投更多到库存里?所以很多企业的做法就是你不让我降,我就不给你加库存----销售和供应链互扣人质,陷入僵局。

不过你想想,作为销售部门,他们真的在乎库存高低吗?不在乎----他们的任务是做生意,不是管库存。那为什么他们这么深地介入到库存管理?很简单,因为供应链管不好库存,没法有效满足销售的需要;销售得不到想要的结果,就开始控制过程----库存水位的调整是过程。那怎么让销售松开手?唯有给他们应得的:解决短缺问题,把该放的库存先放上去。这也是帮助销售建立对供应链的信心。销售对供应链的信心越大,就越不介入供应链的库存控制,供应链才会更容易地把该降的降下来。

在那些计划能力强的企业,供应链能够有效满足业务的需求,所以销售很少介入库存控制。在计划能力弱的企业,销售对供应链的信心不足,双方就习惯性地互扣人质:加上去的库存,销售部门有"发言权",不让降;没加上去的库存,钱在计划手里,计划有决策权,就不给加。结果就是该降降不下来,该加的加不上去,过剩与短缺并存,客户服务水平和库存周转率都不高。而要打开这个死结,供应链计划要主动走出一步。

原则二:少打总库的主意----总库多备,子库少备,降库存的重点在子库。

跟供应链与销售的博弈类似,总库和子库、总部和分部之间也存在互扣人质的博弈。

一般的企业采取网络状多阶段库存:总库补给各个区域库,区域库补给下一级的子库,子库再补给客户现场的VMI等,一层一层展开,形成车轮毂一样的补给结构。这种结构便于控制总库存,以最低的库存来实现既定的服务水平(有货率)。为了方便起见,我们把上级库都叫总库,下级库都叫子库。

在企业里,总库一般由总部控制,子库一般由分部控制。总部和分部的关注点往往不同:分部离客户更近,经常因为短缺被销售和客户追着,所以更关注客户服务水平(有货率);总部虽然远离前线的炮火,但在老总和财务的眼皮底下讨生活,降库存的压力一般更大。所以你会经常看到,总部在一轮又一轮地降库存,分部在一次又一次地要求加库存,与供应链跟销售之间的情况很相似。

图:轮辐状的多阶段库存结构

总部降库存,分部不同意。总部对子库的控制力度小,降不了子库的库存,就在总库上打主意,做自己能控制的。但问题是,总库库存降下去了,对子库的补货不够及时,作为应对措施,子库的自然举措就是提高子库的库存目标水位。于是你看到,总库降下去些,各个子库都增加些,虽然增幅没有总库的大,但架不住子库数量多,总的库存反倒上去了。同时,总库降库存造成的补货不及时,进一步证实了分部"顾虑"的合理性,在后续的降库存上更加不配合。

总部要求分部降子库里该降的库存,分部不愿降;而分部要求总部增加总库应该增加的库存,总部的反应也经常是No。这就导致总部和分部之间互扣人质,该降的不降,该加的不加,陷入恶性循环。而打开这个死循环的结呢,是在总部手里:你必须在总库先把该加的加上去,才可能把子库该降的降下来。要知道,总部和总库的存在,首要任务是履行其服务子库的功能。

在一个合理的多阶段库存体系,总库增加库存,提高有货率,缩短了给子库的补货周期,降低给子库补货的不确定性,子库就能降低安全库存。子库数量众多,每个库降一点,总量就相当可观,除去总库加上去的部分,总体库存还是降低了。但这里的前提是,只有总库加上该加的库存,才可能降下子库该降的库存----总库在降库存上占据主导地位。

解决方案的另一部分呢,就是把设定子库库存水位的权限收收归总部,由总部的计划员统一设定总部、子库的库存水位。这样有助于总库、子库的全局优化。而全局优化的目标呢,就是建立类似于城市供水体系的多阶段库存体系:随时保持总水塔有水,这样老百姓就不用装满自己的坛坛罐罐。

相信上点年纪的人还记得,以前很多城市,特别是三线、四线、五线的小城市,自来水厂供水经常不足,或者说水压太低,一到用水高峰就没法供水,特别是楼上的人。作为应对,老百姓们家里的盆盆罐罐都装满了水,整个城市的自来水库存反倒更高。你不能要求市民不要存储水----他们的行为是理性的,原因在自来水厂的能力上。等到自来水供应充分了,老百姓们的信心更高了,自然就没人再去储水了,整体水的库存反倒更小。

一个良性的库存系统也应该这样运作。遗憾的是我们看到的往往正好相反:总库供给能力不足,各分部就私自囤积库存,到了极端,生产线、设计甚至客服都有自己的小仓库,库存更加分散,降低了规模效益,反倒增加了总体库存,降低了整体的有货率。

原则三:少打速动产品的主意----降库存的焦点是高值慢动品。

企业在降库存时,为了很快见效,常见的做法是打速动产品的主意:这些产品流动快,把库存目标水位降低后,多余出来的库存很快就被消耗掉了,库存就降下来了。但这样做的问题呢,则是往往降低了这些速动产品的有货率,影响了业务和客户,激起强烈反弹,不但逼着把原来降下去的加上去,而且把一些本来很充足的库存也给加得更多。

这里的错误是把不该降的库存降了,打草惊蛇,激起"民变":当销售和客户发现连常用的产品都开始缺货,就对库存计划的信心陡降,逼着计划采取纠偏措施,增加库存。面对愤怒的内部、外部客户,计划最终的解决方案呢,几无例外,都是以花钱消灾结束,加更多的库存了事,不但把那些速动产品的库存又加回去了,而且给一些本来没出问题但"可能"出问题的慢动产品也增加了库存。而那些慢动产品呢,很多本来就很少用,需要降低库存目标水位。这不,偷鸡不成反倒蚀把米。

要知道,在一般的企业,库存过高、周转过慢的经常是些慢动产品,尤其是成本高、消耗低的那些高值低耗品。所以,它们是降库存的重点。如果没有大面积的短缺问题,这些产品因为用量低,"偷偷"降一点,业务和客户也不大注意。当然,有人会说,那些慢动但很贵的产品备库存,都是有特定原因的,如果缺货的话问题会很大。我们不是说没问题;我们想说的是不要忘了,库存计划的目标不是100%的有货率。假定你的有货率目标是95%,计划的任务是不但要确保达到95%的目标,而且要确保5%缺货率[1]。这时候,你是缺5分钱一只但每天都用的螺丝钉,还是5万元一个但两年才用一次的发动机?

进一步讲,库存控制有两个主要目标:(1)降低资金占用;(2)降低呆滞库存。对企业来说,资金占用往往很明显,因为现金流紧张,资金周转困难的时候,老总和财务第一眼看到的就是库存。但真正对成本影响大的,却是呆滞库存造成的注销成本:那些高值慢动的产品长时间不用,就变成呆滞库存;而呆滞库存注销时,就形成成本,降低企业的利润率和投资回报率,影响企业的股价和市值。

在控制呆滞库存上,计划必须承担主要角色。这是因为一旦备了库存而又不用的话,需求部门早就回头不看了,而库存计划可以说是唯一的职能,有机会定期去回顾那些产品,把安全库存水位调低或纯粹拿掉,让别的需求把多余库存的消耗掉。否则库存目标水位不变,就会"扣住"库存不放,即使别的地方有需求,也不会把这本来多余的库存给消耗掉。



[1] 当然有人会说,我们的目标是100%地满足客户需求,即100%的有货率。如果这人是销售,可以原谅他这么想;但如果是计划人员则不可原谅,这表明他还是外行,没有意识到库存的边际回报率递减,特别是超过97%以后的那几个点。

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库存其实只是结果,是整条供应链优化下来的最终呈现。不解决供应链其他环节的问题,只是着眼于库存,只能是临时措施,“搞运动”而已。风头一过,该缺货的还是缺货,该积压的还是积压,直到下一次“运动”来临。就这么周而复始,伴随着一代一代的职业经理人在背后这么运转着。

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此日记由 刘宝红 发表于 2017-05-09 08:25May 9, 2017 8:25 AM

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