"大采购"得克服的两个组织问题

总部与分公司职能重叠、分工不清

这在大型企业，特别是国企、央企挺常见。几百几千亿营业额的大公司，有总公司，在各个省市有几十个子公司，总公司、子公司都是建制完善，人、财、物、产、供、销等职能各有一套。就拿采购来说，总公司与子分公司有分工，有搭接。

独立之处损失了规模效应，搭接之处职责不清，造成混乱不说，更重要的是形不成公司层面的合力，在与供应商的博弈中处于下风。而供应商呢，虽说也得建立对应的分散型组织来支持，但因处于弱势，在组织上却更加紧密、管理上协调地更好、信息沟通更加及时。这是因为供应商处于相对弱势，往往设有大客户销售团队来统筹，抱团取暖，组织上协调地更好，信息沟通更充分，在双方博弈中处于相对有利的地位（如图1）。

图1：总部与分公司分工不清，协调困难，形不成合力

这种职能重叠、分工不清也是管理水平低下的表现。很多大型公司采取分散采购，根本原因就是管理能力不足，信息基础设施简陋，没法有效地集中采购。过去十多年里，集中采购的发展，很大程度上得益于信息技术的发展，以及整体管理水平的提升。就如集权制国家出现之前，因为通信、交通不便，管理水平低下，周采取的是分封制；秦始皇统一天下、统一度量衡、修建了横贯全国的道路后，集权制的国家才能建立；宋明清三代，管理能力越来越强，中央集权也就一步步到了极点。

对于总公司与分公司的分工不清，解决方案就是制定清晰的分工责任表。比如在图2中的澳洲电信，供应商寻源、选择和总体绩效管理主要归总部负责，而合同签订后的执行则主要归分部管理。具体任务由哪一层负责要视情况而定，没有放之四海皆准的标准；但是，重要的是要有这么一张表，每一件事都得有第一责任人。没有这样的一张表，那并不意味着这张表不存在；相反，这只说明这张表有多个版本，因为每个人的头脑里都有这么一张表，而且注定有不同之处，职责不清就是这么来的。

图2：总部与分公司的采购分工----澳洲电讯为例

来源：Corporate Executive Board

有些企业的效率低下，大量的时间不是花在干活儿上，而是花在确定干活儿的人上。这不光是有些国营企业的问题；在一些快速发展壮大的民营企业里，组织复杂，职责不清，也有同样的问题。很多事情，因为规定不清晰，找不到对口的负责职能，最后往往是谁熬不住了，谁有需求谁来解决。这又违背了管理上的一个基本准则：一件事，谁处于最佳的位置来解决，就应该来解决，否则注定是次优化的解决方案，总成本更高。

对于总部与分公司的职能划分，或许你永远也不会有个完美的答案，但有个划分，即使不完善，还可以进一步整改；没有划分，大家便永远处于摸索状态，继续低效的行为。

多头管理，形不成合力

除了总部与分公司的分工不清外，公司内部各职能也存在分工不清的问题。

前面说过，供应商管理是个跨职能行为，采购、质量和设计等多个部门都会介入。在"小采购"公司，采购没有起到协调、领导关联部门一致对外的作用，结果是各职能各自为战，形不成合力，在与供应商的博弈中处于劣势。

举个例子。有一次，我遇到一个公司的销售总监，问他的那个大客户好不好。他问哪一个客户？我说就xyz公司，还会是几个客户？他说才不是呢，在供应商眼里，这xyz可不是一个客户，而是三个：采购是第一个客户，这位销售总监有个专门的班子，应对这帮采购老爷们的合同谈判、集中采购和年度降本；设计是第二个客户，他有另一个专门的班子，应对工程师们的产品与技术开发；运营是第三个客户，他也设了第三个班子，支持量产运营（如图3所示）。这也罢了，糟糕的是，这三者之间经常不通声气，由供应商的这位销售总监来协调。你知道，这注定在双方的博弈中，对采购方不利。

图3：跨职能多头管理，形不成合力

多头管理下，一方面难以形成合力一致对外，另一方面也容易造成职责不清。前者可以通过采购的统一协调来应对，即由采购协调公司内部各职能，作为公司管理供应商关系的唯一窗口；后者则可以通过职能划分表来应对，即清楚地确定各职能的角色。

图4是一个高科技公司的职能划分表，在高层次上定义供应商管理的主要任务，确定每一件任务的主要责任人。就跟总部与分公司之间的分工一样，具体的一件事由哪个人、哪个职能负责，得视公司具体情况而定，这并不是最重要；最重要的是得有这么一张表，不管是以表单还是流程文档的形式。就跟总部与分部的职责划分一样，很多公司没有这么一张正式的表，并不意味着这张表不存在；正好相反，这张表有多个版本，装在不同人员的脑子里，注定责任体系混乱，增加了沟通成本，降低了运营效率。

图4：供应商管理的跨职能矩阵表

职能之间的职责划分看似常识，但常识并不代表常行。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大，总是想不通，以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢？

例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断。老板看不懂，两个部门的头都是自己一手带大的，同事都做了成十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个头儿都叫来批一顿，各打五十大板，重述协作精神的重要性了事。

那该怎么办呢？跨职能的责任矩阵表。有个公司说，我们也想到这样的表格，但是事情那么多，哪能罗列清楚呢？其实这是误区。一个职能相关的事也就那么几十件。比如对于采购来说，我详细罗列过，围绕供应商的就是四五十件事，不难列清楚哪个职能负责哪些，完全可以细化到工作层面。围绕订单的事我没有统计，估计也不会超过几十件。管理层畏难、怕麻烦，不愿列这么一张表。结果呢，下面的人遇到具体问题，就一遍又一遍地挣扎，搞清楚究竟由谁来做。其实这也是人治的表现：人治之所以是人治，也是因为该有清楚的规定的地方没有这样的规定，执行者就凭自己的判断来做，一方面效率低，另一方面也给人为操作很大的空间。

【实践者问】我们是几个亿营收的企业，共有四个事业部。公司成立战略物资管理委员会，由4个事业部的负责人组成；下设两个专职的人员，负责供应商的开发，报委员会集体决策。针对具体的新产品，供应商选择和定价都归具体的事业部，由事业部的工程师来选择供应商。供应链部门的采购职能呢，负责日常供应商管理和订单处理。这样的组织结构有什么问题？

【刘宝红答】这是典型的多头管理。其初衷是好的，但执行起来问题多多。

其一，事业部的负责人非常忙，决定战略物资管理委员会形同虚设，不可能是一个常设机构，做品类管理的事。这个企业有几百个供应商，各种各样的需求，两个专职人员根本不可能熟悉所有的门类，所以就没有能力找到合适的供应商。既没时间，又没能力，这两个人能做的呢，八成就是等事业部找到供应商后，补齐一些手续而已，就如后文要讲到的"供应商管理部"，做不了什么坏事，也做不了什么好事，人畜无害。

其二，公司层面没有品类管理，供应商的准入、选择其实都归4个事业部。这4个事业部形成竞争关系，一旦有产能短缺，4个事业部必然互相竞争，一片混乱。四个事业部竞争，就难以形成供应商战略；供应商战略缺失，必然导致供应商数量泛滥。

其三，采购部门负责日常供应商管理和订单处理，但没法弥补供应商选择上的缺失。之所以把供应商的选择权和定价权"下放"事业部，根本原因是采购部没有能力做好、做快；而权力下放后，采购部的地位就更加弱化，最终完全变成行政打杂。

当然，我也能够理解这个企业为什么要这么做：采购的能力太低，让事业部的工程师选择供应商，或许是两害相权取其轻的做法。这其实也是向分散采购过渡。不用问都知道，这样做的推动力来自事业部。这样做后，老总听到的抱怨肯定会更少，因为事业部做砸了，也不会到老板那里自己告自己。但这导致的种种后续问题，决策者未必理解。

这里问题的根源是采购没有能力，把供应商选好、管好。案例企业不是选择加强采购职能，而是让各事业部的研发做采购的事，其实是拿一个错误来弥补另一个错误。

【实践者问】在供应商的跨部门管理中，公司把所有问题全考核到采购部，导致质量、市场、设计有权无责、无考核指标压力，无法全力协同采购来选好、管好供应商。

【刘宝红答】前面提到了，采购有很多压力，却没有资源，没法驱动关联职能，注定是"小采购"。一种解决方案呢，就是让这些关联职能虚线汇报给采购，形成矩阵式结构----职能上汇报给各自的职能老板，确保以正确的方式做事；业务上汇报给采购，确保做正确的事，取得业务上需要的结果。

这一般以品类团队的形式出现。比如纸箱子这个品类里，张三是采购经理，李四是质量工程师，王五是研发人员。张三背着所有的指标，但把质量100%传递给李四，技术100%传递给王五。以后质量有了问题，张三第一个挨板子，站在老总面前解释，制定解决方案；接下来是张三打李四板子，由李四来执行解决方案。技术同理。

虚线汇报的直接表现是，在奖金发放和工资调整上，采购经理张三要有话语权。比如年终发放奖金时，张三与李四的老板一道，评估李四这一年来的表现，敲定最终的金额。形式上你可以没有"虚线汇报"的关系，但实质上一定要在薪酬上有发言权。这样，张三与李四虽然代表不同的职能，但形成了某种形式的上下级关系，张三不会坑李四（因为张三总体背质量指标），李四也不会坑张三（因为质量指标又100%传递给李四），两个人是一根线上的蚂蚱，组成了一个真正的跨职能团队。

这里的关键是采购的能力要强，一方面要有专业能力，指导供应商的选择与管理；另一方面要有领导力，协调各职能的利益诉求，摆平关系。企业的挑战正好在这里：采购职能太弱，采购人员要专业没专业，要领导力没领导力，即便组织赋权，也没法有效领导跨职能团队，达到期望的效果。能力、权限、义务长期不匹配，公司也会慢慢收回采购的权限，拿掉相应的义务，要么制定新的方式，要么重回原来的方式，直到达成新的匹配。

【实践者问】公司以前把供应商管理职能放在质量部门，现在放在计划部门，是否合理？

【刘宝红答】两种方式都是"头痛医头，脚痛医脚"：以前归质量部门，应该是因为供应商质量问题多，供应商管理就被等同于质量管理；现在归计划，八成是因为交付问题突出，"小采购"的第一反应就是计划做得不好，那好，"供应商管理"就归计划部，让计划部"你计划，你负责"，把供应商管理等同于交付管理。

这些都是对供应商管理的片面理解，忽视了供应商的选择与整体绩效管理，把供应商管理与"供应商日常绩效管理"混为一谈。不管是计划还是质量管理供应商，都没有解决供应商选择与整体绩效管理的短板。而这个短板呢，采购都处于最佳的位置来补齐。也就是说，供应商是采购选的，整体绩效也应该由采购来负责。选择权与管理义务相结合，采购在一对矛盾指标的驱动下，才可能真正把供应商选好管好。