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刘宝红

供应链管理专栏

"大采购"得克服的两个组织问题

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在过去几年里,我研究、拜访过几十家本土企业,上至营收数千亿、过万亿的企业,下至几千万、刚过亿的中小企业,发现在采购的组织结构上,有些普遍存在的问题,这些问题不解决,就难以完成向"大采购"的转变:(1)总部与分公司职能重叠、分工不清;(2)多头管理,形不成合力。

总部与分公司职能重叠、分工不清

这在大型企业,特别是国企、央企挺常见。几百几千亿营业额的大公司,有总公司,在各个省市有几十个子公司,总公司、子公司都是建制完善,人、财、物、产、供、销等职能各有一套。就拿采购来说,总公司与子分公司有分工,有搭接。

独立之处损失了规模效应,搭接之处职责不清,造成混乱不说,更重要的是形不成公司层面的合力,在与供应商的博弈中处于下风。而供应商呢,虽说也得建立对应的分散型组织来支持,但因处于弱势,在组织上却更加紧密、管理上协调地更好、信息沟通更加及时。这是因为供应商处于相对弱势,往往设有大客户销售团队来统筹,抱团取暖,组织上协调地更好,信息沟通更充分,在双方博弈中处于相对有利的地位(如图1)。

图1:总部与分公司分工不清,协调困难,形不成合力

这种职能重叠、分工不清也是管理水平低下的表现。很多大型公司采取分散采购,根本原因就是管理能力不足,信息基础设施简陋,没法有效地集中采购。过去十多年里,集中采购的发展,很大程度上得益于信息技术的发展,以及整体管理水平的提升。就如集权制国家出现之前,因为通信、交通不便,管理水平低下,周采取的是分封制;秦始皇统一天下、统一度量衡、修建了横贯全国的道路后,集权制的国家才能建立;宋明清三代,管理能力越来越强,中央集权也就一步步到了极点。

对于总公司与分公司的分工不清,解决方案就是制定清晰的分工责任表。比如在图2中的澳洲电信,供应商寻源、选择和总体绩效管理主要归总部负责,而合同签订后的执行则主要归分部管理。具体任务由哪一层负责要视情况而定,没有放之四海皆准的标准;但是,重要的是要有这么一张表,每一件事都得有第一责任人。没有这样的一张表,那并不意味着这张表不存在;相反,这只说明这张表有多个版本,因为每个人的头脑里都有这么一张表,而且注定有不同之处,职责不清就是这么来的。

图2:总部与分公司的采购分工----澳洲电讯为例

来源:Corporate Executive Board

有些企业的效率低下,大量的时间不是花在干活儿上,而是花在确定干活儿的人上。这不光是有些国营企业的问题;在一些快速发展壮大的民营企业里,组织复杂,职责不清,也有同样的问题。很多事情,因为规定不清晰,找不到对口的负责职能,最后往往是谁熬不住了,谁有需求谁来解决。这又违背了管理上的一个基本准则:一件事,谁处于最佳的位置来解决,就应该来解决,否则注定是次优化的解决方案,总成本更高。

对于总部与分公司的职能划分,或许你永远也不会有个完美的答案,但有个划分,即使不完善,还可以进一步整改;没有划分,大家便永远处于摸索状态,继续低效的行为。

多头管理,形不成合力

除了总部与分公司的分工不清外,公司内部各职能也存在分工不清的问题。

前面说过,供应商管理是个跨职能行为,采购、质量和设计等多个部门都会介入。在"小采购"公司,采购没有起到协调、领导关联部门一致对外的作用,结果是各职能各自为战,形不成合力,在与供应商的博弈中处于劣势。

举个例子。有一次,我遇到一个公司的销售总监,问他的那个大客户好不好。他问哪一个客户?我说就xyz公司,还会是几个客户?他说才不是呢,在供应商眼里,这xyz可不是一个客户,而是三个:采购是第一个客户,这位销售总监有个专门的班子,应对这帮采购老爷们的合同谈判、集中采购和年度降本;设计是第二个客户,他有另一个专门的班子,应对工程师们的产品与技术开发;运营是第三个客户,他也设了第三个班子,支持量产运营(如图3所示)。这也罢了,糟糕的是,这三者之间经常不通声气,由供应商的这位销售总监来协调。你知道,这注定在双方的博弈中,对采购方不利。

图3:跨职能多头管理,形不成合力

多头管理下,一方面难以形成合力一致对外,另一方面也容易造成职责不清。前者可以通过采购的统一协调来应对,即由采购协调公司内部各职能,作为公司管理供应商关系的唯一窗口;后者则可以通过职能划分表来应对,即清楚地确定各职能的角色。

图4是一个高科技公司的职能划分表,在高层次上定义供应商管理的主要任务,确定每一件任务的主要责任人。就跟总部与分公司之间的分工一样,具体的一件事由哪个人、哪个职能负责,得视公司具体情况而定,这并不是最重要;最重要的是得有这么一张表,不管是以表单还是流程文档的形式。就跟总部与分部的职责划分一样,很多公司没有这么一张正式的表,并不意味着这张表不存在;正好相反,这张表有多个版本,装在不同人员的脑子里,注定责任体系混乱,增加了沟通成本,降低了运营效率。

图4:供应商管理的跨职能矩阵表

职能之间的职责划分看似常识,但常识并不代表常行。有个本土高科技制造企业,发展到十几亿的规模了,组织越来越复杂,部门之间山头林立,相互推诿严重。老总是技术出身,亲手把公司从十几个人带到这么大,总是想不通,以前公司小的时候,资源紧缺,但啥事儿也没停着;现在公司大了,要人有人,要钱有钱,为啥事儿反倒这么难办呢?

例如在供应商管理上,产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断。老板看不懂,两个部门的头都是自己一手带大的,同事都做了成十年了,为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案简单粗暴:把两个头儿都叫来批一顿,各打五十大板,重述协作精神的重要性了事。

那该怎么办呢?跨职能的责任矩阵表。有个公司说,我们也想到这样的表格,但是事情那么多,哪能罗列清楚呢?其实这是误区。一个职能相关的事也就那么几十件。比如对于采购来说,我详细罗列过,围绕供应商的就是四五十件事,不难列清楚哪个职能负责哪些,完全可以细化到工作层面。围绕订单的事我没有统计,估计也不会超过几十件。管理层畏难、怕麻烦,不愿列这么一张表。结果呢,下面的人遇到具体问题,就一遍又一遍地挣扎,搞清楚究竟由谁来做。其实这也是人治的表现:人治之所以是人治,也是因为该有清楚的规定的地方没有这样的规定,执行者就凭自己的判断来做,一方面效率低,另一方面也给人为操作很大的空间。

【实践者问】我们是几个亿营收的企业,共有四个事业部。公司成立战略物资管理委员会,由4个事业部的负责人组成;下设两个专职的人员,负责供应商的开发,报委员会集体决策。针对具体的新产品,供应商选择和定价都归具体的事业部,由事业部的工程师来选择供应商。供应链部门的采购职能呢,负责日常供应商管理和订单处理。这样的组织结构有什么问题?

【刘宝红答】这是典型的多头管理。其初衷是好的,但执行起来问题多多。

其一,事业部的负责人非常忙,决定战略物资管理委员会形同虚设,不可能是一个常设机构,做品类管理的事。这个企业有几百个供应商,各种各样的需求,两个专职人员根本不可能熟悉所有的门类,所以就没有能力找到合适的供应商。既没时间,又没能力,这两个人能做的呢,八成就是等事业部找到供应商后,补齐一些手续而已,就如后文要讲到的"供应商管理部",做不了什么坏事,也做不了什么好事,人畜无害。

其二,公司层面没有品类管理,供应商的准入、选择其实都归4个事业部。这4个事业部形成竞争关系,一旦有产能短缺,4个事业部必然互相竞争,一片混乱。四个事业部竞争,就难以形成供应商战略;供应商战略缺失,必然导致供应商数量泛滥。

其三,采购部门负责日常供应商管理和订单处理,但没法弥补供应商选择上的缺失。之所以把供应商的选择权和定价权"下放"事业部,根本原因是采购部没有能力做好、做快;而权力下放后,采购部的地位就更加弱化,最终完全变成行政打杂。

当然,我也能够理解这个企业为什么要这么做:采购的能力太低,让事业部的工程师选择供应商,或许是两害相权取其轻的做法。这其实也是向分散采购过渡。不用问都知道,这样做的推动力来自事业部。这样做后,老总听到的抱怨肯定会更少,因为事业部做砸了,也不会到老板那里自己告自己。但这导致的种种后续问题,决策者未必理解。

这里问题的根源是采购没有能力,把供应商选好、管好。案例企业不是选择加强采购职能,而是让各事业部的研发做采购的事,其实是拿一个错误来弥补另一个错误。

【实践者问】在供应商的跨部门管理中,公司把所有问题全考核到采购部,导致质量、市场、设计有权无责、无考核指标压力,无法全力协同采购来选好、管好供应商。

【刘宝红答】前面提到了,采购有很多压力,却没有资源,没法驱动关联职能,注定是"小采购"。一种解决方案呢,就是让这些关联职能虚线汇报给采购,形成矩阵式结构----职能上汇报给各自的职能老板,确保以正确的方式做事;业务上汇报给采购,确保做正确的事,取得业务上需要的结果。

这一般以品类团队的形式出现。比如纸箱子这个品类里,张三是采购经理,李四是质量工程师,王五是研发人员。张三背着所有的指标,但把质量100%传递给李四,技术100%传递给王五。以后质量有了问题,张三第一个挨板子,站在老总面前解释,制定解决方案;接下来是张三打李四板子,由李四来执行解决方案。技术同理。

虚线汇报的直接表现是,在奖金发放和工资调整上,采购经理张三要有话语权。比如年终发放奖金时,张三与李四的老板一道,评估李四这一年来的表现,敲定最终的金额。形式上你可以没有"虚线汇报"的关系,但实质上一定要在薪酬上有发言权。这样,张三与李四虽然代表不同的职能,但形成了某种形式的上下级关系,张三不会坑李四(因为张三总体背质量指标),李四也不会坑张三(因为质量指标又100%传递给李四),两个人是一根线上的蚂蚱,组成了一个真正的跨职能团队。

这里的关键是采购的能力要强,一方面要有专业能力,指导供应商的选择与管理;另一方面要有领导力,协调各职能的利益诉求,摆平关系。企业的挑战正好在这里:采购职能太弱,采购人员要专业没专业,要领导力没领导力,即便组织赋权,也没法有效领导跨职能团队,达到期望的效果。能力、权限、义务长期不匹配,公司也会慢慢收回采购的权限,拿掉相应的义务,要么制定新的方式,要么重回原来的方式,直到达成新的匹配。

【实践者问】公司以前把供应商管理职能放在质量部门,现在放在计划部门,是否合理?

【刘宝红答】两种方式都是"头痛医头,脚痛医脚":以前归质量部门,应该是因为供应商质量问题多,供应商管理就被等同于质量管理;现在归计划,八成是因为交付问题突出,"小采购"的第一反应就是计划做得不好,那好,"供应商管理"就归计划部,让计划部"你计划,你负责",把供应商管理等同于交付管理。

这些都是对供应商管理的片面理解,忽视了供应商的选择与整体绩效管理,把供应商管理与"供应商日常绩效管理"混为一谈。不管是计划还是质量管理供应商,都没有解决供应商选择与整体绩效管理的短板。而这个短板呢,采购都处于最佳的位置来补齐。也就是说,供应商是采购选的,整体绩效也应该由采购来负责。选择权与管理义务相结合,采购在一对矛盾指标的驱动下,才可能真正把供应商选好管好。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-12-11 15:22December 11, 2018 3:22 PM

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此Blog上的下一篇日记为什么技术能力不足,无法承担"大采购"的任务?

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