March 2020 归档

有个企业的需求计划由各大区提交，在总部汇总，预测准确度历来不高，造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度，让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但销售不满意，认为评审增加了一环，阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业的供应链就问我，需求评审流程该如何设置。

经常有人问，供应链的风险该怎么管，你为什么不写写风险管理？特别是最近，新冠病毒的影响下，供应风险大增，有位读者甚至很愤怒，在我的公众号上留言，好像我不就这话题说点什么，就不是同恤国难，见死不救。我当然不在乎道德绑架，但还是忍不住在这里说几句。

精益听上去是个日本概念，其实不完全是：它是美国与日本管理方式的结合。精益的源头是福特的流水线。上世纪50年代，丰田来美国，学习美国汽车的流水线制造，结合日本的本地特色，比如资源稀缺，空间狭小等，形成精益的雏形（JIT）。到了80年代，精益实践开始传回美国，经过80年代、90年代的总结提高，形成完整的精益体系。这里能频繁看到两个企业的影子：福特和丰田，可以说先是从福特到丰田（丰田学习福特的大批量、流水​线），再是从丰田到福特（福特学习丰田，从传统的批次生产方式，转化为精益的流式生产）。

时常有读者问，某某行业的供应链怎么管理？这个"某某"可以是任何你能想到的行业，比如电商，服装，快时尚，外贸，食品，餐饮，新能源，医药，建筑，房地产。每次接到这样的问题，我就头很大，甚至有点愤怒，因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释，就决定在这里写下来，一劳永逸地回答这个问题。