【案例】大型设备的项目预投机制

大型工程一般以政府项目居多，不管是国内还是国外，主要靠招投标。因为供应周期太长，招标结束后往往就来不及响应。所以，案例企业就不得不推行"预投"，也就是做预测，提前采购长周期的关键物料。这是又一个典型的例子：虽说是订单驱动，但还是离不了预测[1]。

这几年大型工程行业放缓，设备制造行业的产能过剩，销售的压力就很大；为了拿得到更多的项目，销售就不得不在交期、服务上做出更大承诺；为了缩短交期，销售就在长周期物料的预投上更激进。激进的结果呢，就是一堆堆的库存，仓库放满了，都堆到户外了（如图 1）----那么多的箱子，很多箱子里的物料是进口的，动辄千百万元。就这样，案例企业的挑战由原来的产能过剩一个，变成了现在的产能过剩和库存积压两个。

图 1：项目预投管理不善，导致很多库存积压

这问题不能简单地怪销售：项目什么时候上马，用什么样的设备配置，充满不确定性；招投标什么时候做，能不能中标，同样充满不确定性。你就是打死一帮销售，也不能解决问题。

这是个典型的预测问题，那解决方案还得回到两个基本点：（1）预测能否做得更准？（2）做不准的话能否尽快纠偏？于是案例企业就着手完善预投流程，由生产部门主导，来提高预测的准确度。

在案例企业，预投机制由来已久，都八九年的历史了，不过管理相对粗放，只是每个月一个预投会议，领导门在一起，凭感觉，基本的游戏规则也不健全。新的生产部长上任以来，了解了几个月情况后，就出台新的预投管理办法，比如哪些物料需要设安全库存，可以滚动预测；哪些是订单驱动，跟着项目走，没有目标就不预投。新的预投机制实施一年多来，过剩库存降下来60%。

但是，新的预投机制还有需要完善的地方，主要体现在两点：（1）预投管理是生产部长的兼职，没有专人负责预投流程；（2）预投决策的定期更新尚欠正式的滚动机制。围绕预投机制，案例企业希望我给他们一些建议。

预投是预测那些长周期、高金额的关键部件，对于案例企业的库存控制中至关重要。从组织上讲，我建议他们设立专人，比如经理级别的职位，负责管理整个预投流程。有全职的预投管理人员之前，这一任务由生产部长兼任。生产部长责任多多，没法投入足够的精力，管理那么多的预投项目。

设立全职的预投管理人员，从组织上保证充分的资源，一方面督促、帮助营销及时提出、评估预投要求（尽量作准），另一方面督促、帮助他们定期更新预投决策（尽快纠偏）。特别注意的是，这一职位最好是经理级别，不是行政文秘岗位，因为其主要是跟销售经理、项目经理和更高级别的管理层打交道，督促、帮助他们做判断，而不是简单地搜集数据，如果设置成行政文秘，注定难以起到预期的作用。

这一职位设在哪个部门，取决于销售与运营协调流程的稳健度：当销售/项目理解他们在"尽量作准、尽快纠偏"上的角色，愿意更好地支持供应链的时候，这一职位可设在供应链部门，好处是促进计划和执行的交互优化；否则的话，一定要设在销售部门，汇报给销售老总，通过销售老总的行政力量，来有效驱动销售人员来（1）更及时、更准确地提出需求；（2）定期、尽快更新预测[2]。

从流程上，我建议案例企业设立关键管控点，倒逼销售、项目来更新。原来的预投流程规定，销售要及时更新项目进展。但什么叫"及时"？不但销售、生产两个职能理解不同，就连同一职能的不同人员，理解上也不尽相同。我们可以规定预投决策后每个月更新；项目招标前x周，每周更新（这时候招标文件已经拿到，随着对项目的信息越来越完善，对项目的理解越来越深）；项目投标后y天，或多或少已经知道一些竞争对手的情况，再次更新等。

要知道，从预投决策（预测）做出，到项目落地，动辄几个月、半年甚至更长的时间，很多事情会发生，给我们调整预测，控制库存风险的机会。在这些关键管控点，虽然预投物料已经在生产，但我们可以影响生产进程，比如调整配置，调整日期，甚至暂停生产，降低我们的风险----如果要赔给供应商，我们也只赔半成品或原材料，而不是成本更高的成品。

项目拿到了，到了设计阶段，并不是说预投管理就结束了----设计变更频频，仍旧需要细致管理。比如案例企业有个主要部件，以前一买就几十个，后来设计说变就变，研发给供应链招呼也不打，销售也不主推给客户了。车头跑得太快，当然有跑得快的原因，但拖斗也不能落下不管啊。在改进了的预投管理中，现在是滚动投放，定期滚动预测这些关键部件；在正式的预投滚动会议上，设计、销售和供应链也能更好沟通。

还有，预投管理会议一定要落实到基层。不能停留在领导层：真正的判断来自一线，即那些跟进项目的销售经理们。领导层太忙，没法及时更新项目进度；月度会议只是正式的管理会议，不能是工作会议。也就是说，对于具体的销售经理、项目经理，他们得在月度会议前，就做好自己的工作，更新滚动预测。