2020年12月远程视频电话会议公开课

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库存计划+库存控制:供应链的第二道防线12月19日(周六),12月20日(周日)

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【案例】大型设备的项目预投机制

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这是个大型设备制造商,设备用于大型工程项目,是典型的大国重器。他们的崛起,让欧美的竞争对手吃尽苦头。但是,大型设备品种多,批量小,定制化程度高,关键物料主要依赖进口,供货周期长,也让案例企业挑战重重。

大型工程一般以政府项目居多,不管是国内还是国外,主要靠招投标。因为供应周期太长,招标结束后往往就来不及响应。所以,案例企业就不得不推行"预投",也就是做预测,提前采购长周期的关键物料。这是又一个典型的例子:虽说是订单驱动,但还是离不了预测[1]

这几年大型工程行业放缓,设备制造行业的产能过剩,销售的压力就很大;为了拿得到更多的项目,销售就不得不在交期、服务上做出更大承诺;为了缩短交期,销售就在长周期物料的预投上更激进。激进的结果呢,就是一堆堆的库存,仓库放满了,都堆到户外了(如图 1)----那么多的箱子,很多箱子里的物料是进口的,动辄千百万元。就这样,案例企业的挑战由原来的产能过剩一个,变成了现在的产能过剩和库存积压两个。

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图 1:项目预投管理不善,导致很多库存积压

这问题不能简单地怪销售:项目什么时候上马,用什么样的设备配置,充满不确定性;招投标什么时候做,能不能中标,同样充满不确定性。你就是打死一帮销售,也不能解决问题。

这是个典型的预测问题,那解决方案还得回到两个基本点:(1)预测能否做得更准?(2)做不准的话能否尽快纠偏?于是案例企业就着手完善预投流程,由生产部门主导,来提高预测的准确度。

在案例企业,预投机制由来已久,都八九年的历史了,不过管理相对粗放,只是每个月一个预投会议,领导门在一起,凭感觉,基本的游戏规则也不健全。新的生产部长上任以来,了解了几个月情况后,就出台新的预投管理办法,比如哪些物料需要设安全库存,可以滚动预测;哪些是订单驱动,跟着项目走,没有目标就不预投。新的预投机制实施一年多来,过剩库存降下来60%。

但是,新的预投机制还有需要完善的地方,主要体现在两点:(1)预投管理是生产部长的兼职,没有专人负责预投流程;(2)预投决策的定期更新尚欠正式的滚动机制。围绕预投机制,案例企业希望我给他们一些建议。

预投是预测那些长周期、高金额的关键部件,对于案例企业的库存控制中至关重要。从组织上讲,我建议他们设立专人,比如经理级别的职位,负责管理整个预投流程。有全职的预投管理人员之前,这一任务由生产部长兼任。生产部长责任多多,没法投入足够的精力,管理那么多的预投项目。

设立全职的预投管理人员,从组织上保证充分的资源,一方面督促、帮助营销及时提出、评估预投要求(尽量作准),另一方面督促、帮助他们定期更新预投决策(尽快纠偏)。特别注意的是,这一职位最好是经理级别,不是行政文秘岗位,因为其主要是跟销售经理、项目经理和更高级别的管理层打交道,督促、帮助他们做判断,而不是简单地搜集数据,如果设置成行政文秘,注定难以起到预期的作用。

这一职位设在哪个部门,取决于销售与运营协调流程的稳健度:当销售/项目理解他们在"尽量作准、尽快纠偏"上的角色,愿意更好地支持供应链的时候,这一职位可设在供应链部门,好处是促进计划和执行的交互优化;否则的话,一定要设在销售部门,汇报给销售老总,通过销售老总的行政力量,来有效驱动销售人员来(1)更及时、更准确地提出需求;(2)定期、尽快更新预测[2]

从流程上,我建议案例企业设立关键管控点,倒逼销售、项目来更新。原来的预投流程规定,销售要及时更新项目进展。但什么叫"及时"?不但销售、生产两个职能理解不同,就连同一职能的不同人员,理解上也不尽相同。我们可以规定预投决策后每个月更新;项目招标前x周,每周更新(这时候招标文件已经拿到,随着对项目的信息越来越完善,对项目的理解越来越深);项目投标后y天,或多或少已经知道一些竞争对手的情况,再次更新等。

要知道,从预投决策(预测)做出,到项目落地,动辄几个月、半年甚至更长的时间,很多事情会发生,给我们调整预测,控制库存风险的机会。在这些关键管控点,虽然预投物料已经在生产,但我们可以影响生产进程,比如调整配置,调整日期,甚至暂停生产,降低我们的风险----如果要赔给供应商,我们也只赔半成品或原材料,而不是成本更高的成品。

项目拿到了,到了设计阶段,并不是说预投管理就结束了----设计变更频频,仍旧需要细致管理。比如案例企业有个主要部件,以前一买就几十个,后来设计说变就变,研发给供应链招呼也不打,销售也不主推给客户了。车头跑得太快,当然有跑得快的原因,但拖斗也不能落下不管啊。在改进了的预投管理中,现在是滚动投放,定期滚动预测这些关键部件;在正式的预投滚动会议上,设计、销售和供应链也能更好沟通。

还有,预投管理会议一定要落实到基层。不能停留在领导层:真正的判断来自一线,即那些跟进项目的销售经理们。领导层太忙,没法及时更新项目进度;月度会议只是正式的管理会议,不能是工作会议。也就是说,对于具体的销售经理、项目经理,他们得在月度会议前,就做好自己的工作,更新滚动预测。



[1] 预测不可回避。一方面,一个人的订单,一定是另一个人的预测;另一方面,即便是订单驱动,但订单一到,往往就没有足够长的响应时间,所以还是不得不在原材料、半成品层面做预测,推拉结合。

[2]详细的逻辑,可参见我的绿皮书《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》第80-84页(需求预测汇报给哪个部门)。

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-11-01 23:14November 1, 2020 11:14 PM

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