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能力越低,固定资产就越重

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技术创新不够,品牌溢价能力不足,就没有足够的盈利空间来外包重资产业务;管理能力低下,没法有效地选好、管好供应商,通过市场方式获取资源,就不得不垂直整合,自建产能,重资产运作。

一般情况下,产品和工艺的复杂度越高,固定资产就越重。这能在行业层面解释,为什么有些行业资产较重,有些行业资产较轻。但同在一个行业,面临的挑战都差不多,为什么有的公司资产较轻,有的公司资产就重呢?

比如同是手机厂家,为什么苹果外包生产,是轻资产;而OPPO和Vivo有厂房,是重资产?为什么同在家电行业,惠而浦和伊莱克斯的资产较轻,很多产品外包生产;而美的和海尔更重,有相当多的生产设施?再比如同样行业,越是往沿海走,企业就越聚焦,外包越常见,资产就越轻;越是往内地走,企业的经营范围就越大,垂直整合的情况越常见,资产也就越重?

你可以说是企业战略,比如为了获取、独占稀缺资源而采取垂直整合----这种情况在工业化早期比较常见。但同样是员工食堂,没有任何战略意义,为什么有些企业外包给第三方,而另一些企业则自建,买一堆餐饮设备,养一帮大爷一样的厨师,吃几年不变的饭菜?你不能说自己的大厨做饭好吃----你听过哪个员工喜欢自家食堂的饭菜?你也不能拿地点偏僻,没有第三方餐饮企业愿意服务来搪塞:上海浦东该够热闹了吧,我就服务过那里的一家企业,在他们的自建餐厅吃过饭。

这后面的一大原因呢,很多企业不愿承认,但还是没法回避,那就是(1)技术创新不够,品牌溢价能力不足,就没有足够的盈利空间来外包重资产业务;(2)管理能力低下,没法有效地选好、管好供应商,通过市场方式获取资源,就不得不垂直整合,自建产能,重资产运作。

这也是为什么整体而言,跨国企业资产最轻,民营企业居中,而那些大型国企、央企最重。苹果的技术、管理能力强,所以在制造上是轻资产;OPPO和Vivo的技术、管理能力相对弱点,就建了自己的大工厂。早年的福特,因为管理能力较弱,从矿山到钢铁到汽车,一度谋求建立行业链的垂直整合;现在的福特,管理能力更强了,资产也就轻多了。同理,以前的国企管理能力低下,大而全、小而全;现在管理能力更强了,杂七杂八的业务就相对少多了,资产周转也较以前更高效。

在过去二三十年里,做大做强是众多企业的目标,但有些企业把"做大"错误地等同于"做强",甚至说要做强,首先得做大。在快速增长,跑马圈地的年代,要做强,先做大,有一定的道理,但问题是如何做大,什么样的大?

你要么横向扩张,抢同行的业务;要么纵向扩张,进入供应商的领域。

横向整合是大的吃小的,强的吃弱的,快的吃慢的,难度较大,竞争对手会跟你拼死命。这是良性的做大,只有能力强的企业,才可能成为最强的横向整合者,也成为最后站着的几个企业,在成熟了的行业尤其如此。

能力弱的企业呢,那就捡条阻力小的路走,垂直整合进入供应商的领域,结果就变成了虚胖:规模是越来越大,但能力也越来越弱,最终难逃啥都做,啥都做不好的命运,关停并转,成为兼并对象。这样的垂直整合其实是小农意识的延续。

对于本土企业来说,二三十年的快速发展后,"虚胖"严重,投资回报率低,是个普遍问题。企业规模越大,管理能力弱的问题就越突出,资源的边际回报率就越低,重资产的问题也就越明显。

资源更丰富了,能力强的企业,更有可能把资源投入到产品、服务的差异化上去,整合供应商的能力,迎难而上,跟竞争对手干,抢竞争对手的地盘。这是横向扩张,规模效益大,投资回报也更高。能力弱的企业呢,就开始吃窝边草,捡阻力小的路走,进入供应商的业务,把本来可能由专业供应商做的事,转由自己做。这是纵向扩张,规模效益小,投资回报自然低。

垂直整合后,这些企业就发现隔行难取利,因为管理能力是相通的:一个行业干不好的,在另一个行业干好的概率有多大?没有能力做好,没有耐心改善,这些企业就进入更多的行业,重复试错,做了机会主义的信徒,一直在找风口、找热点。经济快速增长的时候,机会多多,还真给有些企业找到了,于是连猪都能飞起来。但起飞的时候飞得有多高,掉下来的时候势必掉得有多重,特别在经济低迷,增速放缓的时候。

这在有些内地企业身上表现地淋漓尽致。如果你到那些内地的三线、四线、五线城市去,你会发现,每个地方都有自己的明星企业,有些已经做到全国500强,甚至世界500强的规模。鲜有例外,这些企业的垂直整合度高,最终变得前后通吃,资产越来越重,能力却越来越弱----垂直整合得到的是肥肉,横向整合练的才是肌肉。

比如原来的业务是焦化煤,就扩充到炼铁,因为炼铁需要焦化煤;然后是炼钢,因为铁是钢的原材料;然后是轧钢,因为轧钢以钢材为原料;然后是机械制造,因为你知道,机械是钢铁制造的;炼铁炼钢需要电,那就进入发电业务。这还没完,因为有钱了,就做供应链金融;钢铁要运输,就做物流一体化;做成了本地的大企业,有优惠地皮,就搞房地产 ......

结果呢,技术和管理能力越弱,资源就越来越分散,资产越来越重,啥都做,啥都做不好。一堆重资产,就如一身肥肉,实在没什么值得自豪的。我看一些内地企业的网站,有些还动不动以重资产自豪,说有多少多少固定资产,那跟农村老太太们就没什么区别了----以前缺吃少穿,农村老太太们经常说,这姑娘壮实,意即能吃苦干活,是表扬人的话;现在啥时代了,还这么说的话,看小姑娘们还不一个大嘴巴子过去。

经济快速腾飞的时候,是增量经济,整体上是供应短缺,让这些平均水平甚至低于平均水平的企业、产品都有口饭吃,这是不公平的,甚至是罪恶,因为这是鼓励资源的低效和重复投入。经济增速放缓,变成存量经济后,一个行业最终只会有最好的那两三个企业有活路:老大吃肉,老二啃骨头,老三就只能喝点汤,陪着赚吆喝。其余的企业呢,出路只有关停并转。几十年来,这已经在美国得到充分验证。这也是为什么在杰克·韦尔奇时代,GE坚持每个事业部要么是行业第一、第二,要么就剥离。

在对待重资产上,美国企业的行动相对坚决,一旦达不到期望,就速战速决,关停并转。这跟美国的传统文化有关:短期关系,没什么历史遗留问题可考虑,也不顾虑太多的事。日本企业呢,则普遍瞻前顾后,优柔寡断。比如这些年日企在中国建了很多工厂,还有合资企业,效益不好,也一直拖了很久才"断舍离"[1]。这也跟传统的日本文化有关:决策速度慢,决策周期长。相较美国同行,日企的重资产问题普遍严重,固定资产周转率普遍不如美国企业。比如汽车制造行业,丰田和本田的资产周转就显著低于福特,而且在过去二三十年里,一直在走下坡路。

中国的企业呢,在应对重资产问题上,可以说是两个极端:大型国企央企跟日本日本企业相似,如果不是更慢的话;沿海的民营企业呢,则跟美国企业是一个数量级的,如果不是更快的话。在处理现有重资产上,我不担心民营经济,因为他们行动迅速;但同样因为习惯于快速试错,我反倒担心它们轻率地进入重资产----重资产可以快速进入,但不能快速退出。国营经济呢,特别是政策保护的那些行业,进入重资产时轻率,退出重资产时迟疑,就成了重资产的重灾区。



[1] 相比其他(发达)国家,日本企业在以下几个方面上都滞后 :公司重组上滞后;外包到别的国家上滞后;为了生产、组装而设计上滞后;让模块化上滞后(后两点表明日本企业的在产品设计上集成化度高,在生产制造上垂直整合度高)。比如日本经济虽然在上世纪90年代一开始就面临崩溃(房地产泡沫破灭,银行坏账等),但一直到1999年,索尼、三菱这样的大企业才开始大幅裁员,日产这样的企业才开始关闭工厂。参考自Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement, a Deeper Look, by Richard Schonberger, John Wiley & Sons, 2012.

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-12-20 23:42December 20, 2020 11:42 PM

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