垂直整合的重资产，成本上也缺乏竞争力

垂直整合后，除非是核心竞争力，内置的资源在专业能力上会逐步劣质化----即便不劣质化，在一个封闭环境里，提升速度也会慢于专业的供应商，逐步失去竞争力。那成本呢，还有我们一直期望垂直整合能保证的交付和产能呢？很遗憾，这些能力也会劣化，最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋"，在技术和商务上都失去竞争力，且听我详细道来。

前面说过，对于重资产来说，一旦垂直整合了，需求单一，周期性、季节性、业务正常变动的影响就更大；而专业的供应商呢，因为需求更加多元化，东边不亮西边亮，整体的需求变动一般更小。为了有效应对需求变动，确保产能和交付，垂直整合的情况下就得建建更多的富裕产能，这客观上造成产能利用率更低，单位成本更高。

这点我们有直观的理解：我们在建工厂的时候，一般都按旺季的需求建产能，而大多时间里，我们的需求是填不满工厂的。体现在具体的设备上，有些设备可能用得很少，但你也得最少买一台，大部分时间就停在那里积灰尘，产能利用率低下，摊销的单位固定成本更高。这从根本上决定了，垂直整合并不便宜。

十几年前，我在美国的第一份工作是做采购，有些供应商经常来游说，说把一些下级供应商的工艺整合进来，可以给我们更好的质量管控，更快的交付（这没错，因为可以减少产品在不同供应商之间来回，节省运输时间等）。在技术行当，下级供应商存在，一般都有技术原因，如果一级供应商要垂直整合，就需要采购方的技术支持来验证、认可，这需要资源投入，自然要有回报，给我们更好的价格。那我就问，价格上能降低多少？一谈到钱，供应商就顾左右而言他。刚开始我觉得供应商在蒙我们，好处独吞；后来想通了，垂直整合后，供应商就根本没法做得更便宜，能维持原价都已经不容易了。

遗憾的是，很多企业不理解这点，特别是那些因为"供应商报价太高"而决定垂直整合的企业，就更是失望。起初，这些企业到处询价，发现供应商报价都比自己算出来的高，就觉得供应商都在"欺负"自己，于是就自建产能，垂直整合；垂直整合后，他们很快就发现，你最糟糕的供应商，其实是你自己的生产线和子分公司：可以骂，但不能打；或者可以打，但不能打死。这也就罢了，如果独立核算的话，你还会发现，他们的价格并没有竞争力。

这还得了，证据确凿，就告到老总那里。老总的解决方案简单粗暴，就是导入市场机制。理由很"充分"：不能光养马，还要赛马，让子公司跟外面的供应商"公平竞争"。在"公平竞争"的压力下，子公司就不可避免地陷入双输境地：（1）如果在价格上与外面供应商匹配，那就得牺牲交付、服务来降低成本，比如挤压富裕产能，在内部客户眼里变得越来越不灵活，越来越"不听话"；（ 2）如果要维持交付、服务和灵活性，那就得维持高价。两种情况母公司都没法接受，子公司就变得里外不是人。

在独立核算、自负盈亏的压力下，这些子公司也就开始"市场化"，不见兔子不撒鹰，在产能建设上更加谨慎，特别是季节性、周期性产能。我在深圳访问一家公司时，他们就在抱怨子公司的"劣迹"，说子公司拿到业务，转手就外包给第三方；而外包的结果呢，又因为管理不善，没法确保交付和质量。这其实都是必然会出现的：这是个千亿级的企业，向来秉承"肥水不流外人田"的宗旨，一直走的是垂直整合的路；产品成本压力大，就把子公司"市场化"；市场化的结果呢，子公司的博弈措施就跟第三方供应商差不多了，也不愿意为季节性的需求建工厂、添设备、招工人了，靠内部关系拿到业务，就外包给第三方。

这时候，那些当年垂直整合的始作俑者，就开始想方设法，把业务给专业的供应商，而子公司更多地就成了跟专业供应商谈判的筹码。子公司的业务更少了，单位成本就更高了，越来越成为母公司的负担，从母公司得到的资源投入也越来越少，设施设备没法更新，优秀员工留不住，不可避免地走上劣质化之路。

就这样，那些走重资产之路、垂直整合的公司最终发现，自己的那些资产最终没有带来多少竞争优势，特别是产品大众化后，更是成了包袱，变为投资回报率的杀手。于是，这些子公司们就成了过街老鼠，人人喊打，益发边缘化了，在劣质化的路上越走越远。