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垂直整合的重资产,成本上也缺乏竞争力

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垂直整合后,除非是核心竞争力,内置的资源在专业能力上会逐步劣质化。那成本呢,还有我们一直期望垂直整合能保证的交付和产能呢?很遗憾,这些能力也会劣化,最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋",在技术和商务上都失去竞争力。

垂直整合后,除非是核心竞争力,内置的资源在专业能力上会逐步劣质化----即便不劣质化,在一个封闭环境里,提升速度也会慢于专业的供应商,逐步失去竞争力。那成本呢,还有我们一直期望垂直整合能保证的交付和产能呢?很遗憾,这些能力也会劣化,最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋",在技术和商务上都失去竞争力,且听我详细道来。

前面说过,对于重资产来说,一旦垂直整合了,需求单一,周期性、季节性、业务正常变动的影响就更大;而专业的供应商呢,因为需求更加多元化,东边不亮西边亮,整体的需求变动一般更小。为了有效应对需求变动,确保产能和交付,垂直整合的情况下就得建建更多的富裕产能,这客观上造成产能利用率更低,单位成本更高。

这点我们有直观的理解:我们在建工厂的时候,一般都按旺季的需求建产能,而大多时间里,我们的需求是填不满工厂的。体现在具体的设备上,有些设备可能用得很少,但你也得最少买一台,大部分时间就停在那里积灰尘,产能利用率低下,摊销的单位固定成本更高。这从根本上决定了,垂直整合并不便宜。

十几年前,我在美国的第一份工作是做采购,有些供应商经常来游说,说把一些下级供应商的工艺整合进来,可以给我们更好的质量管控,更快的交付(这没错,因为可以减少产品在不同供应商之间来回,节省运输时间等)。在技术行当,下级供应商存在,一般都有技术原因,如果一级供应商要垂直整合,就需要采购方的技术支持来验证、认可,这需要资源投入,自然要有回报,给我们更好的价格。那我就问,价格上能降低多少?一谈到钱,供应商就顾左右而言他。刚开始我觉得供应商在蒙我们,好处独吞;后来想通了,垂直整合后,供应商就根本没法做得更便宜,能维持原价都已经不容易了。

遗憾的是,很多企业不理解这点,特别是那些因为"供应商报价太高"而决定垂直整合的企业,就更是失望。起初,这些企业到处询价,发现供应商报价都比自己算出来的高,就觉得供应商都在"欺负"自己,于是就自建产能,垂直整合;垂直整合后,他们很快就发现,你最糟糕的供应商,其实是你自己的生产线和子分公司:可以骂,但不能打;或者可以打,但不能打死。这也就罢了,如果独立核算的话,你还会发现,他们的价格并没有竞争力。

这还得了,证据确凿,就告到老总那里。老总的解决方案简单粗暴,就是导入市场机制。理由很"充分":不能光养马,还要赛马,让子公司跟外面的供应商"公平竞争"。在"公平竞争"的压力下,子公司就不可避免地陷入双输境地:(1)如果在价格上与外面供应商匹配,那就得牺牲交付、服务来降低成本,比如挤压富裕产能,在内部客户眼里变得越来越不灵活,越来越"不听话";( 2)如果要维持交付、服务和灵活性,那就得维持高价。两种情况母公司都没法接受,子公司就变得里外不是人。

在独立核算、自负盈亏的压力下,这些子公司也就开始"市场化",不见兔子不撒鹰,在产能建设上更加谨慎,特别是季节性、周期性产能。我在深圳访问一家公司时,他们就在抱怨子公司的"劣迹",说子公司拿到业务,转手就外包给第三方;而外包的结果呢,又因为管理不善,没法确保交付和质量。这其实都是必然会出现的:这是个千亿级的企业,向来秉承"肥水不流外人田"的宗旨,一直走的是垂直整合的路;产品成本压力大,就把子公司"市场化";市场化的结果呢,子公司的博弈措施就跟第三方供应商差不多了,也不愿意为季节性的需求建工厂、添设备、招工人了,靠内部关系拿到业务,就外包给第三方。

这时候,那些当年垂直整合的始作俑者,就开始想方设法,把业务给专业的供应商,而子公司更多地就成了跟专业供应商谈判的筹码。子公司的业务更少了,单位成本就更高了,越来越成为母公司的负担,从母公司得到的资源投入也越来越少,设施设备没法更新,优秀员工留不住,不可避免地走上劣质化之路。

就这样,那些走重资产之路、垂直整合的公司最终发现,自己的那些资产最终没有带来多少竞争优势,特别是产品大众化后,更是成了包袱,变为投资回报率的杀手。于是,这些子公司们就成了过街老鼠,人人喊打,益发边缘化了,在劣质化的路上越走越远。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-04-23 00:23April 23, 2021 12:23 AM

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