在供应商评估的基础上，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴，这就是供应商选择。供应商选择的标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。这是比较理想的状况。很多情况下，供应商就找对象，永远也找不到最理想的。他们要么能满足当前需要，要么能满足未来需要，要么需要帮助改进才能满足某方面的需求。作为采购方，需要全盘考量。
几年前，我访问一个汽车制造商。该公司当时主打中低档车型，但正计划向高端车型迈进。面临的问题有二：（1）现有供应商没法满足高端车型的质量和技术要求。这些供应商随着公司一路成长，很多是乡镇企业，从技术和管理上都很难更上层楼；（2）全球供应商，比如强森自控和德尔福，能够满足新车型的质量和技术要求，但价格远比本土供应商高。这是公司在产品上台阶时面临的普遍问题。摆在公司面前的问题是，该选择哪些供应商？
如果要生产高端的产品，就得用一流的零配件，这意味着全球供应商和高成本，这是解决今天的问题。但是，为驱动采购价格下降，导入本土供应商也往往是必要的，这也是为解决明日的问题，即把成本降下来。我这些年服务电信行业，比如中移动、中国电信、华为、中兴等，几次听到这个故事，说有个小产品，全球供应商控制市场的时候，价格是万元以上；等到华为、中兴等本土企业能生产了，全球供应商一下子就降到千元以下了。
所以，从长远来看，培养本土企业，是驱动成本下降的重要手段。这也让供应商选择更加困难、复杂。不过供应商选择本身就是公司的重大决策，试想想，在很多行业，这是决定70%左右的增值活动在哪里发生----在很多行业，产品的成本有大致有70%来自供应商，而不是简单的持币购物。
图：选择合适的供应商
对有些公司来说，为了整合供应商，增加规模效益和议价能力，往往会对整个供应商群进行一次性评估，选择部分供应商作为长期合作伙伴。这些供应商就成为公司的增长型合作伙伴，越来越多的新生意计划流入这些供应商，公司对这些供应商的依赖度也会越来越高。跟这些增长型伙伴，我们需要通过签订长期合同，建立长期合作伙伴关系。在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代、延续生命的方法----不管是亚洲、非洲还是欧洲，人们都或迟或早认识到这点；在关键供应商的关系上，长期合作也是最稳定、成本最低的伙伴关系。遗憾的是，并不是每个人都认识到这点。
这里想强调的是，不能把长期关系等同于宋襄公之仁：其一，世界还没有大同，大多数供应商还得借助市场规律来管理，长期关系的对象主要是关键供应商，即战略供应商和优选供应商；其二，长期合同是个重要承诺，一定要获得相应的回报，比如未来几年的年度降本、整体绩效的提高、新产品开发的支持等。如果供应商没有做出实质性承诺，他们对长期关系也不会重视，而是把采购方当作冤大头，长期关系就成了宋襄公之仁。
说到年度降本，我想多讲几句。很多公司都有年度降本的目标，每到第四季度，采购就开始下一年的年度降本谈判，顺利的在在几个星期内谈定，不顺利的拖个一两个季度也挺常见。管过供应商的人大概有同感：供应商什么都好谈，就是钱不好谈。这年度降本谈判就如打仗，谈判期间，双方处于战争状态，互相提防，沟通困难，恐吓、威逼、利诱，甚至暂停合作。整个过程用一句话形容，就是伤感情。好不容易谈好了，仗打完了，开始建设，伤疤也慢慢愈合，可是两三个季度后又开始下一年的谈判，伤疤上的痂还没结好，就又被血淋淋地揭开了。所以，年度降本下的关键供应商关系很难顺畅，双方的互信很难建立。有些公司有季度降价，那供应商关系就一直处于敌对状态了。
长期合同是应对年度降本的有效手段。这也是一些北美公司经过长期挣扎后总结出来的：与其每年打一次仗、揭一次伤疤，不如打一次大仗，把未来几年的都谈好，长痛不如短痛，要伤感情就伤到底，以后也可以专心搞建设了。这就是在给供应商多年承诺的时候，也要他们给出多年的降本承诺，比如今年4%，明年3.5%，后年2.5%等。
所以，长期合同的一大目的是为双方未来几年的合作确定基调：我给你承诺几年的业务，你给我承诺更多的降本、更好的质量和更全面的支持。这样的合同签订和维护需要很多精力，得按照一定的流程有条不紊地进行。
供应商的选择和管理在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）中有详细的阐述，在我的供应链管理专栏（www.scm-blog.com）上也有一系列的文章，感兴趣的朋友可以进一步阅读。
评论