多权分立，供应商成了"公共草地"

这不，活生生的例子就在眼前：下图左边的海地奉行的是某种形式的公有制，这山是大家的，结果山上连草都不长；右边的多米尼加是私有制，山是有主人的，你看那树长得多茂盛！不要以为这是两个国家：这只是一沟之隔的两块山坡。

一沟之隔，多米尼加的有主山地保护良好，海地的公共山地光秃秃

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但这跟我们管理供应商有什么关系？且听我详细道来。

我们知道，在供应商的选择与管理上，质量负责品质问题，设计解决技术问题，采购对付商务问题，三大职能互相支持，互相制衡，是良性的"三权分立"。但是，为了预防供应商相关的贪腐，很多公司就继续分权。比如在采购部里，有一个组负责寻源、找新供应商，第二组负责谈价钱、签合同，第三组负责核价，第四组处理订单，第五组跟料，第六组负责验收，再加上负责技术的设计、负责品质的质量、负责合法合规的审计，以及负责支付的财务，就是典型的七权、八权、九权分立。

多权分立的结果是，对供应商作为一个整体，谁也不负责，供应商就成了公共草地。你知道，一件事如果落实不到一个具体的人头上，这事儿注定做不好。这是组织管理上的唯一责任人制度。供应商战略不明，供应商选不好、管不好，最大的根源就在这里。

于是，人人都找供应商的麻烦，拿到自己想要的。比如核价的只管砍价，跟单的只管催货，设计要求供应商免费打样，财务不按时付款，连仓库也巧设名目，不给好处，就在来料验收上给供应商小鞋穿。

但是，供应商受了委屈，合理的诉求得不到满足，却没人替它们出头：去找寻源，寻源的说，我的任务只是把你引入，量产阶段的事我管不着；找订单处理，采购员说我只负责发送订单，商务关系不归我管；找所谓的"供应商管理"部门，那几个人说他们只负责汇总绩效，出一些不痛不痒的报表，实际的管理工作也不归他们。

多权分立就如"铁路警察，各管一段"，而且不设总协调，就是希望避免出现强权职位，以及相应的贪腐。你现在如果超出自己的职权范围，有人就会怀疑你拿了供应商的好处呢。但过度分权的恶果有二：一是采购方难以形成合力，在与强势供应商的博弈中，容易被各个击破，保证不了公司的应得利益；二是把供应商变成了公司的"公共草地"，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。

作为"公共草地"，供应商的命运就是被"沙化"。那为了生存，供应商就只有两种选择：要么不跟你做生意，这是优质供应商流失；要么找个靠山，把自己变成"有主人"的。两种情况，对采购方都不利。

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，它们选择多，有条件淘汰劣质客户。优质供应商流失是个大问题。我到一个房地产公司，发现每年有近半的供应商、承包商是新的，项目上花了大量的精力来磨合；好不容易磨合好了，下个项目来的又是一帮新的。劣质客户加劣质供应商，公司和供应链就失去了竞争力。

再说找靠山。什么样的人会成为靠山？要么是管理层，要么是技术、质量强人。无利不起早，没有好处的话，这些"靠山"凭啥替供应商出头？所以找靠山就是个权力寻租的过程。拿人钱财，与人消灾。这些靠山本来就是些胳膊粗、拳头大的主儿，能够影响公司决策，而且处在暗处，更难监督，现在拿了人家好处，就做了很多有利于供应商，但不利于企业的决策，更大的腐败就是这样来的。

多权分立对制衡"小采购"还是有点用。有些企业的采购连跟供应商直接通信都不敢。我曾经服务一个几百亿的企业，发现凡是发过去的email，回复的都是通过一个小姑娘----该企业为了防止腐败，竟然不让采购跟供应商直接接触，这又会制造多少问题啊。但是，前门驱虎，后门进狼，却产生了更大的腐败。不信，你去查一下，看哪个多权分立的公司根治了供应商相关的腐败问题？

那怎么办？解决方案就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护供应商关系。在北美企业，商品经理、品类经理、供应商关系经理等就是这样的职位。这样做的好处是多方面的。一方面，供应商的合理诉求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益。这对管理强势供应商尤其重要----强势供应商难管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力。

不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？权力大并不可怕，可怕的是没有约束的权力----没有约束的权力必然导致腐败。而这约束呢，就得从供应商的寻源流程与绩效管理说起。

这里拿我个人的经历为例。

二十多年前我商学院毕业，第一份工作是做采购，一部分责任是管理钣金件供应商。作为供应商业务经理，我对钣金件供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题：在供应商选择方面，公司有完整的选择流程，留给个人的发挥余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。

比如在供应商准入上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有几十个非常具体的问题，每个问题都有相应的打分标准，由相应的专业职能来打分。供应商必须达到最低标准，或者有清晰的改进达标方案，才能成为公司的供应商。这些措施有力地限制了供应商业务经理的个人权限。

在供应商管理上，我的老东家是简单的三权分立，供应商业务经理协调质量、设计，权力很大。但是，即便我干了坏事，对设计、质量施加影响，选了不合适的供应商进来，却很难过后续的绩效管理关：每一周，我们都会回顾供应商上一周、上四周和上一季度的交付和质量指标；如果我选的供应商绩效不达标，那就上了高层的雷达，我得给高层解释，为什么我选择了按时交付只有35%的供应商，我在采取什么措施，把它提高到我们的目标95%。第二周还是30%、40%的按时交付，我得继续解释，继续改进。第三、第四周的绩效还没有实质性改善，公司就开始怀疑我。第五、第六周，公司已经在调查取证。第七、第八周，他们已经把我移交司法了。

我的老东家之所以能这样做，是因为有细致的供应商绩效管理。比如对于每一个订单的每一行，采购员都会在电子商务系统的协助下，拿到供应商的具体承诺日期，确认交付按时还是不按时；对于每一个质量问题，质检人员都会确认合格还是不合格，并投入大量精力来做根源分析，确认合适的责任方。这些累计起来，就能相当客观地得到供应商的按时交付、质量合格率等绩效数据。

但在那些管理粗放的企业，这些却是没法做到的。

比如我问一家万亿营收的企业，你们统计供应商的按时交货率吗？我们当然统计啊。怎么统计？我们打分。多久打一次分？每个季度或半年。想想看，如果我问你，两个月零29天前的那票货，供应商是按时还是不按时，你这分怎么打？你只会瞎打----你根本记不住那么久的事儿，也记不了那么多的事。

于是，如果分打得高，采购就据为自己的功劳，拍着胸脯说，瞧我选的供应商多好；如果分打得低，采购就跳脚了，说我的供应商每次都按时，就是因为前天那颗螺丝钉晚了3分钟，你就给它不及格，不公平！告到老板那里，老板也没办法，主观打分就这样。

供应商绩效中，按时交货率可以说是最直观、简单了，都没法客观量化，质量等指标就更不用谈了。没法客观量化的就没法管理。这就是为什么在有些公司，人人都知道那供应商有问题，大家都知道那供应商是谁选的，但就是没法证明，因为没法客观量化绩效，证明这供应商有问题。就这样，劣质供应商成了秃子头上的虱子，人人都看得到，却没法捉，除非这供应商弄出大事来，比如出了严重的安全、质量事故，这才一竿子捅到底，抓出一堆贪腐分子来。

现在你看出区别了：供应商经理这样的职位，在管理相对完善的全球企业（注意，这里的前提是"相对完善"，有些全球企业的管理也是同样很粗放），敢于干坏事的概率就比较小，因为系统、流程相对完善，供应商绩效可以相对客观地统计，企业能够通过结果来约束员工行为，所以在过程管控上就松点；在那些管理粗放的本土企业，贪腐的风险就相当大，因为系统、流程不完善，绩效没法有效客观量化，没法有效地通过结果约束员工行为，就只能通过过程来管控，而多权分立、人盯人正是过程管控的集中体现。

我想强调的是，贪腐不是人性问题，不是思想境界问题，而是管理能力问题。不信，和管理粗放的本土企业相比，为什么那些管理能力更强的全球企业贪腐问题一般更轻？那都是些资本主义国家的员工，人人为自己，上帝为大家，有什么思想境界可言？根本原因是那些企业的管理能力更强，更可能通过客观量化结果，来有效约束员工的行为。