刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是关于缩小供应商群。他的处境也够有趣：两三千万美金的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，每个供应商的采购额区区可数，对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事是个美国黑人，光头，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？
存在的即有其合理性 - 几十个供应商从何而来？
不管什么东西，只要是存在的，一定有其合理性。这也是黑格尔的"存在的即是合理的"。此理论因其唯心而备受批评，但也有其道理。黑人同事就坐在笔者隔壁，屡屡听到他在抱怨，设计人员和新产品开发部随意增加供应商，而不用他的推荐供应商。为什么？迫于新产品推出速度的压力，设计人员需要供应商的响应速度很快，一旦拿到图纸，很快就出样品。而业务经理（笔者的同事）所选定的推荐供应商大多规模比较大，其选择标准是基于大规模生产的要求，"船大难掉头"，反应速度自然不如那些街头上的小公司。特别在生产能力有限时，如果推荐供应商收到两订单，一个要100件处于规模生产阶段的部件，而来自工程设计人员的另一个订单只有1件样品，后者自然而然被忽视。工程技术人员的需求得不到满足，他们自然就会去找一些街头上的小公司或别的迫切想得到生意的公司。
但故事还远没结束。在新产品开发阶段，部件由设计和新产品开发部主管，但等进入生产期后便归业务经理管理。出于降低成本、简化管理等目的，业务经理便尽可能地把生意转移到他的推荐供应商，除去那些因其工艺、生产要求等无法转移的零件。眼看着辛辛苦苦几个月甚至几年赢得的生意飞了，非推荐供应商自然就不愿意继续支持新产品开发。这样，工程设计人员就不得不继续找新的供应商。但由于特殊工艺、生产等，有些零件无法被轻而易举地移走，要不就得花费大量工程技术人员的精力，于是这些供应商便无法被清除掉。这样公司就不得不管理这些供应商。但光靠这些零件带来的生意有限，因而公司无法获得供应商的足够重视，于是质量、交货、技术服务、成本降低等方面的烦恼也就不断了。这类供应商也成为"鸡肋"，食之无味，弃之不能。有些"鸡肋"型供应商原本就不具备规模生产能力，质量问题不断，交货困难重重，公司不得不花费大量精力去管理。整个过程成为恶性循环，结果是供应商数量越来越多，生意越来越分散，管理也越来越困难。
要解决问题，而不能光靠制定政策
要说采购人员不知到缩小供应商群的好处是假的。只要是在这行业干过几天的人都知道，有限的采购额如果化在有限的几个供应商身上，对买方、卖方的好处都是不言而喻。就上面的案例而言，黑人同事制定了政策，整天与设计人员、新产品开发部争论，公司也有整套的选择供应商的规章制度，但情况一点也不见好转。为什么？光靠制定政策和强迫是不行的。设计人员的需求没有被满足。但如何解决他们的问题呢？黑人同事仍然在继续他的战争（也是注定不会赢的战争），下面讲讲笔者解决类似问题的经验。
刚到公司，笔者管理的铁皮机箱面临一模一样的问题。一千万美元左右的采购额却有成十个大大小小的供应商。设计人员和新产品开发部不断地抱怨、不断地寻找新的供应商；而滑稽的是，笔者的几家推荐供应商的生产开工率却不足50%。问题出在哪里呢？原来跟管理供应商的策略有关。长期以来，公司对机箱类产品一般要进行两次询价招标。第一次是在新产品开发阶段，第二次是在产品进入生产期时。不管你在开发期的报价、质量多好，你的部件都会在进入生产期时被重新招标。而且在开发期，小供应商不但在交货上有优势，在报价上也往往比那些大公司低，因为后者的管理成本高。结果是在开发期，新产品大都被那些小公司或非常想得到生意而故意低价投标的大供应商获得。但推荐供应商也有恃无恐，因为他们知道真正决定问题的是生产期投标。于是就进入类似于上述机械加工件的怪圈。产品在转移到推荐供应商的过程中出现质量问题，支持新产品的供应商因生意流失而不满，新产品开发部不得不找新的供应商，越来越多的"鸡肋"供应商进入供应商群，因为现有的产品无法转移但公司又没有更多的生意给他们。
既然知道症结是供应商管理策略问题，那么问题就迎刃而解。首先，笔者一一召集那些推荐供应商，明确告知，以后一律采用一次性招标。要想赢得生产期订单，他们就一定得支持新产品开发，不但是交货而且是价格。如果错过了新产品，就算过了这一村，再没这一店。这样尽管供应商在开发期不盈利，但他们可以在以后赚回来。由于这些推荐供应商都有剩余生产能力，他们就调整人员配置，专门支持公司的新产品开发部。这样新产品的投标响应速度、样品交货速度等都有显著提高。其次，对供应商的绩效评定也增加一项：新产品的按时交货率必须达到90%以上，要不就重新考虑其推荐供应商的地位。以前的按时交货率包括所有的新产品和批量生产的产品。如果100件中有95件按时到货，供应商的交货表现就算优异。但问题是，迟到的5件往往是新产品，新产品开发部得不到应有的支持，从而导致供应商群数量失控。
上述两项措施实行一个季度后，推荐供应商的新产品按时交货率都达到90%左右，有的甚至达到100%。工程设计人员得到应有的支持，新产品流失到非推荐供应商的情况大大降低。笔者也及时向全公司有关人员通报，突出推荐供应商的业绩，也使该模式得到管理层的认可，从而向其他产品推广。这样，设计人员的问题解决了，控制供应商群的目标达到了，推荐供应商满意了，三得其利。相应的，供应商群数量得到控制。随着时间流逝，哪些"鸡肋"型供应商因其产品逐渐被淘汰，供应商群也就自然而然的减小了。
结语
缩小供应商群已远不是一个新概念。美国的主流公司都已一轮又一轮地屡试不爽。行业特色、经营规模、公司文化、经营模式都决定了没有一成不变的模式。但不管什么，一定要本着解决实际问题的宗旨。没有政策不行，但光靠政策解决不了问题。因为政策大都是由中央采购部门制定，由上而下，如果解决不了基层部门的实际问题，这些政策往往会无疾而终，不了了之。这也是很多缩小供应商群的政策失败的原因。
刘先生的方法确实不错，只有将新品开发与生产期订单打包一次性招标，才能达到缩小供应商群、获得优质低价的目的。
看似简答的方法，但其实都是从实践之中得来的宝贵经验!
刘老师
我想请教您，您作出这样的决策是建立在什么基础之上的，是定性的还是定量的，因为首先你要说服你的上司赞同你的做法，而且这个决策一旦实施就涉及到跟那几个推荐供应商的谈判问题，要是谈判你就要知道他们的底线是什么，这需要大量的数据支持的吧。请问你是否有很多助手再帮你采集汇总分析这些数据？还是你不是这样做决策？
第二个问题是，现在国内有好多大学在研究供应链，然而他们研究都是建立在文献的基础上，没有实际的经验，数据，他们的研究结果也没什么太大的实际价值，对此我想听听您对此有什么看法和建议。
这涉及到几个方面。首先是确定推荐供应商，这得基于价格、质量、按时交货率等实际数据。价格可以通过对同一或同一类产品的报价比较优劣，采购员们的经验也很重要--如果你整天就跟那么几个供应商打交道，你八成对谁的价格更好心中有底。还有一些非定量表现例如对新产品开发的支持，可调查设计人员。有了这些数据，说服上级并不难。其次是执行，关键是采购员层。出于工作量考虑，采购员有时候只向一家供应商询价，还有的采购员可能与某些供应商有关系，人情因素也在起作用。卡住了采购员这一道关，确保多家供应商报价，你就算搞定了供应商与采购这一块。最后是设计人员这一块：如果你能保证你的推荐供应商满足设计人员的要求，他们得解释他们为什么用了一个非推荐供应商。在我几年的经历中，还真没看到这种情况出现：设计人员都挺配合，关键是他们的要求得到满足。
謝謝指教！