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供应商绩效:服务

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已故IBM首席采购官里希特(Gene Richter)在美国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker、惠普和IBM成功打造采购供应管理部门,三次获得美国《采购杂志》的"年度最佳采购金牌奖"。该奖项每年只颁发给一个美国公司,条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌,其中有一点便是:一定要肯定供应商的服务的价值。相应的,对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是,服务的好坏主要取决于主观感受,缺乏客观标准,从而也更难以量化。那么,如何量化和管理供应商的服务绩效呢?

服务的价值
简单地说,服务是无形的但是真正体现采购对象价值所必不可少的一部分。比如说,每个供应商都能按图加工,但能对你的设计提出合理化建议的就比只能按图加工的对你更有价值。这些建议会降低成本,减少次品,缩短生产周期,但并不能在相应的价格、质量、交货指标中得到体现。这就是服务。在紧急缺货的情况下,供应商加班加点,从而避免你的生产线停顿,这也是服务。再比如说,供应商变更生产安排,从而能够更灵活地交货,这都是服务。

无视供应商的服务价值往往会导致公司的短视行为。但服务也是有成本的。供应商能提出设计合理化建议,是因为其具备设计人员,这些人员需要付工资。但年复一年的价格战导致供应商的利润率越来越低,从而无力承担这些人员的开支,结果是服务能力的下降。这些都是常识。作为供应管理专业人士,在驱使供应商绩效最大化的情况下,一定要综合考虑对服务质量的影响。

问卷调查 - 量化服务
以笔者的经验而言,对主要当事人的问卷调查是一种行之有效的量化方法。比如笔者有一个供应商提供专业表面测试技术,主要服务对象是公司的技术、设计和工程人员。对此类服务,供应商的响应速度、测试准确性、赶工费、交货周期等都是非常重要的指标。相应的,问卷调查中,笔者要求调查对象对这些指标打分,例如1代表相应速度非常慢,5代表相应速度非常快等,平均各个调查对象的打分,就能得出该供应商在各个服务项的表现。此外,笔者还要求调查对象给出一个对供应商服务非常满意的例子、一个非常不满意的例子,以及从他的经验来看,供应商在那些方面亟需提高,那些问题是困扰供应商的主要问题等。此类问卷调查一般每季度或半年进行一次,从而可看出供应商服务质量的发展趋势。这些反馈都以不记名的方式提供给供应商,这样供应商对自己的服务表现便有一个综合了解,以便进一步提高时有的放矢。

问卷调查一定要简短、精炼、具体,调查对象应能在二到五分钟内完成。否则问卷回收率会大受影响,因为调查对象都非常忙。另外调查对象应是跟供应商有直接接触的人,从而确保一手资料的准确性。当然,每一个调查对象都具备片面性,调查者必须对调查结果进行综合分析。

问卷调查的另一个好处是给供应商一个强烈的信号:你在积极评估他们的服务质量,而且每一个服务对象的满意度都非常重要。这样才能使公司内比较少用该项服务的人也得到同样好的服务。另外,如果你在签订服务合同,工程设计技术人员的反馈也给你的谈判提供了更多的砝码,因为这时你是代表整个公司而不仅仅是采购管理部门的意见。要知道,供应商最不想得罪的便是公司的工程技术人员了。

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刘老师,您有没有IBM/HP等企业的供应商服务调查表,如果有请给我一份吧,先谢谢~!!我的邮箱是:[email protected]/[email protected]

Paul,

你是指IBM或HP调查自己的供应商的服务呢,还是他们为别的公司做的调查呢?这两个公司都有自己的咨询部,我也在网上看到他们做的一些供应商调查报告,例如中国的汽车供应商现状。

对于后者你可到Google上查询,例如用关键词Supplier Survey, IBM等。对于前者很抱歉我手头没有。各位读者如果有并不触犯版权、公司机密的话,请分享。

服务也是有成本的。这话太对了。在Sourcing一再要求降价的同时或许应综合考虑如何有效管理供应商,使其不论在交货期/价格/质量还是服务上都能够给与最大支持!我所接触的很多供应商就有因为无利润空间且是专供我们公司的single supplier,以致服务上就出现问题!态度比较强势,对buyer也爱理不理的。这会非常影响Buyer的工作。本人已经深有体会。

请问刘老师:"一定要肯定供应商的服务的价值"这里所提到的服务,有没有可能是一个广泛的定义?
例如:采购方和供应商签订买卖合同,供应商所提供的,可能是有形的产品(如硬件生产),或是无形的产品(如产品设计),但这两种类型都可以理解成供应商为采购方提供了有偿的服务。
如果是广泛定义的话,那也就是说,采购方要肯定供应商为之提供的有形或无形的服务的价值,而不仅仅是主观感受的部分?
拙见,请刘老师指正。

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  • 刘宝红: 是的。尤其是无形的、没有明码标价的服务。这里的关键是要量化这种服务。与其说是供应商的任务,不如说是采购方的挑战:作为采购,你如何在内部客户面前证明一个供应商的服务比另一个好,量化对公司的价值。 详细>>
  • Jane: 请问刘老师:"一定要肯定供应商的服务的价值"这里所提到的服务,有没有可能是一个广泛的定义? 例如:采购方和供应商签订买卖合同,供应商所提供的,可能是有形的产品(如硬件生产),或是无形的产品(如产品设计),但这两种类型都可以理解成供应商为采购方提供了有偿的服务。 如果是广泛定义的话,那也就是说,采购方要肯定供应商为之提供的有形或无形的服务的价值,而不仅仅是主观感受的部分? 拙见,请刘老师指正。 详细>>
  • BETTY: 服务也是有成本的。这话太对了。在Sourcing一再要求降价的同时或许应综合考虑如何有效管理供应商,使其不论在交货期/价格/质量还是服务上都能够给与最大支持!我所接触的很多供应商就有因为无利润空间且是专供我们公司的single supplier,以致服务上就出现问题!态度比较强势,对buyer也爱理不理的。这会非常影响Buyer的工作。本人已经深有体会。 详细>>
  • 刘宝红: Paul, 你是指IBM或HP调查自己的供应商的服务呢,还是他们为别的公司做的调查呢?这两个公司都有自己的咨询部,我也在网上看到他们做的一些供应商调查报告,例如中国的汽车供应商现状。 对于后者你可到Google上查询,例如用关键词Supplier Survey, IBM等。对于前者很抱歉我手头没有。各位读者如果有并不触犯版权、公司机密的话,请分享。 详细>>
  • Paul Pu: 刘老师,您有没有IBM/HP等企业的供应商服务调查表,如果有请给我一份吧,先谢谢~!!我的邮箱是:[email protected]/[email protected] 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-03-12 08:01March 12, 2006 8:01 AM

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