订单管理和实施过程错综复杂，牵扯各个部门和层次，是一个公司管理和效率的体现。就横向而言，订单从产生到完成跨越营销、设计、生产、采购、客户服务、财务、物流等多个职能部门，每个部门之间都需仔细协调；就纵向而言，从高层管理到中层管理再到一线工人，任何一环都需要精心沟通，这样才能保证订单的高质量完成，从而提高客户满意程度。《哈佛商业评论》上有一篇名为《把你订在订单上》的文章，讲的就是让你如何跟踪整个订单管理周期，从销售预测和生产能力规划开始，到订单成本预算、订单录入、确定优先级别，到进度规划、生产实施，再到发货、收费、售后服务，认识和分析可能影响客户服务水平的各种问题。访问供应商，不管是生产还是服务行业，跟着订单走一趟，了解订单管理周期的各个环节，不失为发现和预防问题的好方法。
谁为订单负责？
在开始你的"订单之旅"之前，问供应商的高层主管、客户管理经理、销售服务人员、生产管理经理，如果订单迟到了，谁负责？谁给客户一个解释？如果客户想知道订单的处理情况，谁是客户的唯一联系点？如果得到一个"铁路警察，各管一段"的职能部门负责制的答案，那你得继续探究各部门之间是如何协调、制约和交接责任的。订单管理问题的根源往往是部门、人员职责不清、管理混乱、缺乏系统调节，而不是表面上的生产能力不足。
订单如何跟踪？优先级别如何定？
接下来问供应商内部怎么跟踪订单。基础设施完善的供应商会用条形码技术，即每完成一个工序，操作人员扫描条形码，计算机管理系统便知道订单已完成哪些工序，从而可推测其余工序能否在交货期限完成，以便尽早通知客户。对于基础设施简陋的供应商，一定要实地察看订单、文档是如何与产品一起在各部门间流通。如果中途出现质量问题或客户变更交货期限而需加急，信息如何以最快方式传达到当事人，从而落实返工、加急、质检等措施。谁来确定订单优先级别，优先级别信息如何传达的车间、落实到一线工人，优先级别订单如何与普通订单区别开，都反映供应商有效利用资源、应急生变的能力。
生产周期如何定？
生产周期是确定一个产品从录入订单到发货需要多少时间。有些供应商根据每次订单的实际完成情况统计生产周期，有些则凭经验或理论计算。不管怎么样，生产周期都应该充分考虑工序之间的等待时间，因为百分之八、九十的时间耗在等待上。不要依赖于销售经理或高层主管，因为这些人往往最是远离生产。最简单的方法是跟着订单处理程序走一趟，询问各级当事人，从收到订单起，录入系统要多久，确定物料供应需求要多久，采购周期多长，每个生产工序要多久，每个机器设置要多长，设置好后一般加工多少部件，那些工序因瓶颈部门制约而可能花更多等待时间，各级质检要多久，包装发货要多久。必要的话请操作人员演示关键工序及关键信息处理程序。如果有外来工序，还要仔细探究次级供应商如何确定生产周期，以及外来工序是如何管理的。一定要问到一线操作人员，因为他们才最熟悉这些问题。供应商对生产周期的理解程度，基本上是对产品了解程度的指示剂。
其余问题如生产进度规划、日常资源安排、具体生产实施、包装发货付款、客户售后服务等，只要你深入观察和询问直接当事人，你都会获得意想不到的收获，从而最大实现供应商现场访问的目的。
Great!
謝謝！劉老師您的指導與總結非常精辟！ 想學跟單的人，都應該來看看您的這篇文章，會少走好多彎路。
虽然之前进行过几次供方审核/走访，但重点大多停留在现场，宝红先生的这一思路还没尝试过，非常值得体验，下次再去供方审核或访问，一定换成这个思路来走一趟，这将是一次新思路主题下的全过程之旅，谢谢！
刘老师的观点很有启发性，如果是一名采购的话可以试着跟着釆购订单走一遍，如果运营总监的话可以就整个公司的运营流程作实地观察，分析，优化运营流程。最大程度的整合资源。