2024年7月现场公开课(第470-479期)

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需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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供应商访问:跟着订单走一趟

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订单管理和实施过程错综复杂,牵扯各个部门和层次,是一个公司管理和效率的体现。就横向而言,订单从产生到完成跨越营销、设计、生产、采购、客户服务、财务、物流等多个职能部门,每个部门之间都需仔细协调;就纵向而言,从高层管理到中层管理再到一线工人,任何一环都需要精心沟通,这样才能保证订单的高质量完成,从而提高客户满意程度。《哈佛商业评论》上有一篇名为《把你订在订单上》的文章,讲的就是让你如何跟踪整个订单管理周期,从销售预测和生产能力规划开始,到订单成本预算、订单录入、确定优先级别,到进度规划、生产实施,再到发货、收费、售后服务,认识和分析可能影响客户服务水平的各种问题。访问供应商,不管是生产还是服务行业,跟着订单走一趟,了解订单管理周期的各个环节,不失为发现和预防问题的好方法。

谁为订单负责?
在开始你的"订单之旅"之前,问供应商的高层主管、客户管理经理、销售服务人员、生产管理经理,如果订单迟到了,谁负责?谁给客户一个解释?如果客户想知道订单的处理情况,谁是客户的唯一联系点?如果得到一个"铁路警察,各管一段"的职能部门负责制的答案,那你得继续探究各部门之间是如何协调、制约和交接责任的。订单管理问题的根源往往是部门、人员职责不清、管理混乱、缺乏系统调节,而不是表面上的生产能力不足。

订单如何跟踪?优先级别如何定?
接下来问供应商内部怎么跟踪订单。基础设施完善的供应商会用条形码技术,即每完成一个工序,操作人员扫描条形码,计算机管理系统便知道订单已完成哪些工序,从而可推测其余工序能否在交货期限完成,以便尽早通知客户。对于基础设施简陋的供应商,一定要实地察看订单、文档是如何与产品一起在各部门间流通。如果中途出现质量问题或客户变更交货期限而需加急,信息如何以最快方式传达到当事人,从而落实返工、加急、质检等措施。谁来确定订单优先级别,优先级别信息如何传达的车间、落实到一线工人,优先级别订单如何与普通订单区别开,都反映供应商有效利用资源、应急生变的能力。

生产周期如何定?
生产周期是确定一个产品从录入订单到发货需要多少时间。有些供应商根据每次订单的实际完成情况统计生产周期,有些则凭经验或理论计算。不管怎么样,生产周期都应该充分考虑工序之间的等待时间,因为百分之八、九十的时间耗在等待上。不要依赖于销售经理或高层主管,因为这些人往往最是远离生产。最简单的方法是跟着订单处理程序走一趟,询问各级当事人,从收到订单起,录入系统要多久,确定物料供应需求要多久,采购周期多长,每个生产工序要多久,每个机器设置要多长,设置好后一般加工多少部件,那些工序因瓶颈部门制约而可能花更多等待时间,各级质检要多久,包装发货要多久。必要的话请操作人员演示关键工序及关键信息处理程序。如果有外来工序,还要仔细探究次级供应商如何确定生产周期,以及外来工序是如何管理的。一定要问到一线操作人员,因为他们才最熟悉这些问题。供应商对生产周期的理解程度,基本上是对产品了解程度的指示剂。

其余问题如生产进度规划、日常资源安排、具体生产实施、包装发货付款、客户售后服务等,只要你深入观察和询问直接当事人,你都会获得意想不到的收获,从而最大实现供应商现场访问的目的。

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Great!

謝謝!劉老師您的指導與總結非常精辟! 想學跟單的人,都應該來看看您的這篇文章,會少走好多彎路。

虽然之前进行过几次供方审核/走访,但重点大多停留在现场,宝红先生的这一思路还没尝试过,非常值得体验,下次再去供方审核或访问,一定换成这个思路来走一趟,这将是一次新思路主题下的全过程之旅,谢谢!

刘老师的观点很有启发性,如果是一名采购的话可以试着跟着釆购订单走一遍,如果运营总监的话可以就整个公司的运营流程作实地观察,分析,优化运营流程。最大程度的整合资源。

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  • Balon: 虽然之前进行过几次供方审核/走访,但重点大多停留在现场,宝红先生的这一思路还没尝试过,非常值得体验,下次再去供方审核或访问,一定换成这个思路来走一趟,这将是一次新思路主题下的全过程之旅,谢谢! 详细>>
  • 諾蘭: 謝謝!劉老師您的指導與總結非常精辟! 想學跟單的人,都應該來看看您的這篇文章,會少走好多彎路。 详细>>
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-02-15 00:27February 15, 2006 12:27 AM

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