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刘宝红

供应链管理专栏

供应商管理:你知道你想要什么吗?

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《哈佛学不到》上有这么一个例子:有人调查哈佛1979届的MBA的一个班,问他们职业目标。百分之八十三的人没有任何目标,只盼着早日毕业去享受夏天的海滩(是啊,谁能说清楚三十年后的事啊);百分之十四的人有具体目标,但没有明确写下来;只有百分之三的人有明确的目标而且写下来,并规划如何去实现。十年后再去调查那个班,发现相对于百分之八十三的那部分人,百分之十四的那部分人的平均收入是其两倍,而那百分之三的人的则是其十倍。

上述研究并在于告诉人们怎么去赚钱,而是提醒人们确立目标、知道自己想要什么并规划、实施的重要性。这个道理也适用于供应商管理。没有目标、没有规划的公司更多时候处于救火状态。不管在战略层面还是日常管理中,目标不明确都会给公司和供应商带来诸多混乱,没有规划则使问题更复杂。确定对供应商的期望目标, 包括成本、质量、交货、服务、技术等,并制定具体的方案去实施,是供应商管理的核心。

战略规划:要什么样的供应商?
供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是我们所要,但其份量在不同部门眼中却大不相同。生产部门看重质量和按时交货率,设计部门重视的则是技术,而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了"你最想要的也是我想要的,但不是我最想要的"情况。结果是部门之间在供应商选择和战略上的分歧。例如新产品开发部喜欢小公司,因为小公司规模小、专业性强、反应速度快,能更好地满足新产品开发的要求。生产部门则倾向于大公司,因为大公司一般具备更好的质量管理体系,从而可确保质量和供货。此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见不一致,也注定在制定供应商战略目标上的分歧。

这就需要由代表各个部门的"多功能小组"(Cross-functional Team)来制定供应商战略。美国的有些公司称之为"供应商行动小组"(Supplier Action Team, SAT)。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置,其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门,其核心任务是选择和开发供应商,并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标,绘制供应商战略蓝图。该战略蓝图是公司对内、对外勾通的工具。

供应商行动小组往往通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期汇报是获得高层领导认可和支持的关键。例如在笔者工作的公司,各供应商行动小组每年向各部门主管、公司副总裁等汇报两次,一则沟通战略,二则汇报进度,三则协调意见。在日常运作中,行动小组的核心成员定期开会,确保日常决策兼顾各部门的利益。这样,供应商行动小组对内协调供应商战略,对外向供应商保持一个声音,可以较好地解决战略层面上的问题。

年度规划:今年要实现什么?
基于供应商总体战略,年度规划是计划在未来一年要达到的目标,并规划如何达到。目标明确才能有的放矢。以成本节省为例。对公司的前二十名供应商,每一个的成本节省指标是多少?其中有多少来自年复一年的合同降价,多少来自更换供应商,多少来自变更设计,多少来自批量采购?要做到这一步,一定要深入到每一个部件。对于生产企业、直接采购,你遇到的第一个问题便是:每一个供应商有几十、几百、乃至几千个部件,该从哪一个下手呢?

请用80/20原则。那就是百分之八十的成本节省来自约百分之二十的部件。这百分之二十的部件,要么是采购额最大的一些部件,要么是投入生产不久的部件,要么是可以批量采购而获得批量价格的部件。方法不一而足,但结果对每一个供应商,你总能找到那么几个、最多几十个部件。然后再回到节省成本的方法上来。如果没有合同降价,是否要签订合同?什么时候签订?预计每个部件百分之几的降价?如果要更换供应商,要用哪一个?什么时候更换?预计多少节省?更改设计、批量采购类同。然后就是可行性研究:有没有足够的资源?收益与投资是否匹配?风险与收益是否匹配?不管是更改设计、资格化新供应商,还是谈判新合同,每一个都是一个项目,需要人力、物力投资,而且往往来自别的部门,例如工程设计部门。这些资源并不由供应管理部门控制。这就需要筛选项目,根据投资回报率的高低、风险的大小等与其它相关部门协商,最后确定本年度要实施的项目。然后把这些项目的预计收获滚入年度计划,下一步就是制定项目进度,付诸实施。

当然总会有人质疑规划的准确性。因为"计划赶不上变化"。其实与准确性相比,规划更重要的是其过程。整个过程促使我们去探索各种机会、理解潜在的问题,并制定的应对措施。拿二战中一位美国将军为例。该将军每次战役之前总要要求预测战役时的天气状况。这在当时的科技水平下无异于投硬币。但将军的真实用意并不在于预测的准确性,而在于针对各种天气条件制定各种应对措施,从而避免盲目行动。这也应了中国的一句古话:凡事预则立,不预则废。西方有句相同的说法:如果你疏于计划,那你就计划失败(If you fail to plan, you plan to fail)。信也!

日常规划:我知道我所要吗?
规划并不只是一年一次,而是每天都要做的事。供应管理部门是公司与供应商的交接面,对于公司对供应商的诸多要求,如何仔细规划,确定轻重缓急,清楚地传递给供应商,直接影响到供应商的日常运作。漫无规划不但让自己经常处于救火状态,而且会直接影响供应商,甚至导致供应管理部门丧失信用。

"知我所需"对内是理解公司内部客户的真正需求,并获得确认。如果有些部门习惯性地处于救火状态,那可得特别小心。以笔者的经历为例。公司的一个设计部门经常一片混乱,很多要求朝令夕改。例如设计项目经理要求供应商设计生产所需的模具,理由是"供应商是行家,他们更懂如何根据其工艺流程设计模具"。于是供应商找了专门的公司来设计。几个星期后,模具设计好了,但该项目经理又说,我们得自己设计,因为这样我们就持有知识产权,可以随时转移给别的供应商。此类事情不一而足。细究根源,原来是该项目经理一则不深思熟虑,二则不一定征求组员、领导的意见,随意提出要求,但一遇到阻力或压力,就随意改变主意。对策也很简单:以书面方式提出或确认要求。这样一方面迫使其通过写下来的方式仔细考虑其要求,另一方面如果其改变主意,当面对质时也不至于"空口无凭"。

"知我所需"对外则是清楚、权衡轻重缓急地向供应商提出要求。简单原则是,如果你不确定究竟想要什么,就不要向供应商提出具体要求,除非是征求意见。瞎指挥不但解决不了问题,而且会增加供应商的成本。"羊毛出在羊身上",增加的成本最终会以种种方式转移到采购方。如果提出要求,则务必以书面方式清清楚楚写下来。这样不至于你的要求在口口相传中变味。这样也有利于日后跟踪任务的完成情况。

结语
总之,与一切管理相通的是,目标明确并有规划地实施在供应商管理中具有重要意义。一切都是规划。不知道自己需要什么并不是危言耸听。实践中很多问题都是这样造成的。

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刘老师,
你好!
想理解为什么多功能小组有生产人员。质量是品质部的指标,交货是采购部的指标。生产部门也应该无权对供应商品质和交货作出打分评判。谢谢!

Toni

可能是楼主的生产部门的职能与刘老师所说的生产部的职能不同。我们公司的生产部门就要负责要货,所以对供应商的交货率与生产能力要求较高,但质量确实是品质保证部的指标。

謝謝!

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此日记由 刘宝红 发表于 2006-04-23 00:31April 23, 2006 12:31 AM

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