前不久，公司把一个采购员提升为供应链业务经理，原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久，就听到他在到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少，每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议的，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。
[案例C] You don't manage if you don't measure
六西格玛(Six Sigma)有一个非常基本的概念，就是if you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage。大意是说，如果你不统计、评估，你就不知道现状；如果你不知道现状，你就没法管理。简化之，就是you don't manage if you don't measure （如果你不统计、评估，你就不在管理）。看看那些按时交货率低的供应商，有相当部分是没有人去积极管理。有些供应商就根本不知道买方的期望，因为买方很少统计供应商的绩效(measure)并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货，要么是采购方没有供应商管理的概念，不明白you don't manage if you don't measure的意义。
[案例B] - 公司合并一团糟
近年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商面临开工不足，入不敷出。这在硅谷地区更为明显，因为2000年以来的网络经济泡沫破灭对地区经济打击更重。供应商倒闭、所有权变化、合并频繁。由此带来的混乱，有时持续几个月到半年，直接影响买方。
半导体设备生产行业是典型的"多种少量"(High-Mix Low-Volume)的采购环境，即一台设备由多种零件组成，机型很多，但每种产量又很低。一个机型，一年如果能销售几百台就非常了不起。与之相反的是"多量少种"(Low-Mix High-Volume)，大多消费品例如电视机、计算机等就属此类。
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