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【案例】十三个绅士和两个零件

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几天前开了一个挺有趣的会。在座的有来自四个供应商的人员,齐刷刷的十三个绅士,上至公司经理,下至采购员、规划员。核心议题是两个新投产零件的供应链问题。

整个供应链也真够复杂。先是机械铝制件,然后电镀,然后清洗,再喷镀一层纯度非常高的稀土化合物,最后再清洗一次,送货。生产周期长达两个月。零件多次往返于四个供应商之间,属于典型的复杂供应链。在笔者所在的半导体设备制造行业,交货周期如此长、供应链如此复杂的零件往往挑战性十足。

第一,由谁管理供应链?四五个供应商之间的沟通、协调异常复杂,消耗很多人力。问题还不至于此。由于供应商们一般都是技术性非常强的公司,竞争对手较少,买方的筹码相对较小,管理上就更加困难。如果遇到质量事故或交货迟到,供应商之间的扯皮的事非常多。所以牵头整个供应链的供应商一定要有相当的管理能力。以前曾经让机械加工厂负责整个供应链,但很快发现行不通。因为机械加工厂对表面处理(清洗、喷镀、电镀)的理解很少,从技术上没法牵头。他们的管理水平也有待商榷。于是转到做稀土喷镀的公司,因为他们从技术上讲最先进,附加值最高,所获营业收入最高,相对公司规模最大,管理水平也高于其它公司。例如本案例中的喷镀公司隶属一家数百亿美金收入的大公司。此类公司的卖点之一就是帮助管理整个供应链,提供给最终客户一个完整的解决方案或产品。

第二,相互扯皮怎么办?确定了牵头供应商并不代表从此一帆风顺。供应商之间互相扯皮、推诿的事时有发生。最终客户还是会时不时涉入。上面的十三个人的会议就是例子,就是因为牵头供应商没法摆平一些子供应商。这也是最终用户的采购经理展现组织、协调能力,恩威并用的时候。是产能问题,还是供应商注意力不够?是技术问题,还是经济问题?是有些供应商没有尽职,还是供应链本身太复杂,供应商没能力管理?各方的利益需要协调。该做的承诺要做。如果一些供应商仍旧不服管教,那么就得警告,以未来生意做筹码。因为供应商总是往前看,到手的生意重要,但将来未到手的更重要。经过协调沟通,问题一般都会得到妥善解决。

由于此类复杂供应链的管理难度,公司也需要雇佣相当资质的管理人员。这也是此类岗位的薪酬水准较高的原因。

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您好,刘老师:
您专修供应链管理,可否赐教对于中小型制造企业来说,如何有效去维护供应链为公司节约最大成本呢?
期待您的解答。谢谢。

这个问题很大,很难。大公司靠体系、流程,中小公司靠人员、体系。要留神不要建立大公司那样的官僚体制,因为那样会效率太低。但也不要完全依赖人的能动性,因为那样的话可重复性、可持续性就会受影响。用一个前同事的话说,就是建立people dependent的流程,但不要dependent on certain people,例如事事都得依赖几个关键的领导人物。

Dear 劉老師:感謝您如此迅速的做出答復。我問的問題確實太寬太泛,不過您指出的people dependent我很贊同,我的老板一定也會贊同,就小的團隊來說,其實做好份內的事要想得到上級的認可就必須讓每個team member 自覺,主動,積極,有責任感和團隊精神。
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  • 刘宝红: 这个问题很大,很难。大公司靠体系、流程,中小公司靠人员、体系。要留神不要建立大公司那样的官僚体制,因为那样会效率太低。但也不要完全依赖人的能动性,因为那样的话可重复性、可持续性就会受影响。用一个前同事的话说,就是建立people dependent的流程,但不要dependent on certain people,例如事事都得依赖几个关键的领导人物。 详细>>
  • BETTY: 您好,刘老师: 您专修供应链管理,可否赐教对于中小型制造企业来说,如何有效去维护供应链为公司节约最大成本呢? 期待您的解答。谢谢。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-08-30 08:14August 30, 2006 8:14 AM

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