两年前在硅谷的一个采购经理活动上，一个来自财富500强的与会者说到，他们公司不叫采购经理或供应链经理；他们叫供应商关系经理（Supplier Relationship Manager）。该公司是消费性产品公司，面临的价格压力无以复加，采购经理重要的任务就是价格谈判。但是，一轮又一轮的价格谈判使得与供应商的关系普遍趋紧，甚至影响到正常供货。多年的磨难终于让这个公司认识到采购经理更重要的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系。
这让我想起一年多前为一个老员工送行的经历。这位员工在公司作了十几年，主要从事供应商管理，协调公司工程人员与供应商的关系。送行午餐会上，一位工程部门的管理总监（Managing Director）动情地说，这位员工在公司工程人员与供应商关系最紧张的时候拯救了新产品开发。他说，他和他的工程师当时面临很大的进度压力，而负责生产零件的供应商质量、交货等都有不足（这些都是正常的"学习曲线"（Learning Curve））。工程师、供应商之间的紧张气氛时时化为"战争"。而我这位同事，身为供应商业务经理，起了很大的平衡、周旋的作用，最终使新产品开发成功。
纵观自己的相关经历，总结起来也就是几句话：代表公司，让公司的内部客户得到他们应得的或需要的；代表供应商，让供应商的正当利益得到保护，防止公司内部客户"虐待"供应商。供应商管理经理的位置就是这么一个中间人的角色。内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。而我的看法是，很多情况下是可以取得平衡的。要相信绝大多数人是理性的（reasonable and rational)，会做出相应的妥协而最终达成一致的。只知道盘剥供应商的采购经理不是一个好经理，也不会真正取得职业上的大成功。
目前我也在公司负责物资采购供应工作,经过一年多的努力,在山东地区新建立了一部分供应商资源,但迫于资金压力,物资的采购供应相当困难,而山东的建材市场较湖北地区要规范得多,大部分产品都要现金采购(山东的gdp在国内省份排名第二）因此，既要保持公司合理的价差利润又要拖欠供方的资金，还要保证满足生产正常进行，这简直对我而言就是一种折磨！严重的＂透支＂！我一方面在努力维持公司的形象，要采购的产品不亏本（低于业主认价）；另一方面要与供方保持相对的友好使供应链条不至于断裂，所以我一段时间大部分精力耗在公司，分公司，项目，供应商，甚至总部各部门之间疏通关系，化解矛盾，平衡资源－－．对于供应商关系经理一词感觉新鲜，只能＂暗中尝试＂，因为公司目前只有物资部经理这一说．
我对建筑行业的“三角债”还记忆犹新。合理利润和健全的资金流动看来还是个问题。
“代表供应商，让供应商的正当利益得到保护，防止公司内部客户“虐待”供应商”，对这句话确实深有体会。
关于公司付款，有时候也会为供应商打抱不平。我们基本上平均付款期是收到发票后60天，但由于系统问题，经常造成财务不及时付款，有时一延误就是又过了30天或45天，供应商跟采购抱怨，我们就会再去帮他们查，虽然平白无故增添了采购的工作，但这时我们都觉得供应商挺无辜的，供了很多货还不能正常拿到款，在这时候都比较愿意帮忙一下，可能就是想保护供应商的正当利益吧。
但有时碰到比较强硬的国外供应商，碰到这种不按时付款情况，他就会把付款期直接改成提前付款，这对我们采购来讲非常不利，我们有时和财务去理论这种事，由于他们的没有按时付款导致我们辛苦谈下的付款条件付诸东流，但也无济于事。
我现在就面临着一家国外供应商，正头疼如何将付款条件再改回来。而且国外供应商海运至少是要谈到净60天，否则付款拿到报关单这时间上都来不及。不知道刘老师在谈付款期上有没有什么更好的经验。
最后祝刘老师猪年快乐，身体健康，新的一年再为我们带来更多的好文章。
深有体会，说的直白点，你做供应商/链管理，公司的人无时不刻都在怀疑你拿了供应商的好处，你的选择多少都会找点问题，遇到纯粹和工程师打交道还好，就怕一些主管也这样，他怕你这样，随时插手你和供应商的关系，你和供应商之间的沟通根本不畅通