13-Week Forecast就是滚动13周（一季度）的预测，即从当前所在周往前数13周。这个预测数据是衡量近期生意量、生产进度、产能规划的重要依据。
与之相对应，有13-Week Usage，即在过去13周里采购方究竟消耗了多少。13周预测与实际用量相对应，更能衡量近期的生产需求。供应管理人员可以此为依据，敦促供应商进行产能分析，调整人员或设备。
这里还有个责任的问题：供应商按照你的预测生产，如果采购方不能全部购买，怎么办？这一方面要看产品的性质。如果产品是通用的，供应商可卖给别的客户，采购方可要求不承担或承担较少责任。如果产品是按照采购方图纸、规范定制，没法销售给别的客户，那采购方可能得承担相当责任。多少得视供销双方的力量、关系而定。如果用的是"寄售"（Consignment）方式的话，总的来说采购方的责任在任何情况下不得超过Max的两倍（注：min为最低库存，max为最高库存。两者一般按照13周预测计算，例如min为平均周预测量的两倍，max为四倍等，具体量取决于需求的波动幅度、生产周期等）。这些都应该在合同中明确规定。否则就为后来的扯皮打下伏笔。
有MRP的公司，预测可由MRP产生（当然你的输入总体生产规划 - Master Production Plan）。很多情况下，没有MRP预测，那就得与各部门通气，共同预测。要特别注意预测的严肃性，因为它代表公司对供应商的承诺。"任何预测都是错误的"，但错到哪一步则不同。虚假、故意高估的预测会给供销双方都带来麻烦。供应管理部门有义务把关。同时，内部决议的结果要以书面方式记录下来，以防后来内部客户不认账。
扯皮二字如此盛行，原以为国内的企业会这样，国外的企业也一样一样的～
库存的Min 和Max有什么具体的计算方法吗?
Min和Max主要按照需求水平和需求的变动情况来定。需求有两种：随机需求（Indendent Demand)和非随机需求（Dependent Demand）。
随机需求指没法准确预测在何时会需求多少，但在一定时间内，平均需求却可知（统计学上叫泊松分布）。这种需求在设备的备件方面体现较好 -- 你不知道哪个设备会在何时需要哪个零件，但你根据经验知道100台设备中一般每周有几个要更换某种零件。
非随机需求由MRP驱动，例如在什么时候要生产多少产品，根据BOM(Bill of Material)你会知道何时要多少零件。
Min和Max的设置要看你想达到什么样的服务水平（Service Level)。然后这个服务水平会转化为安全库存（用正态分布)，即Min。然后根据供货时间内的平均需求可设定Max。这些在理论上简单，实际操作比较复杂。有些公司为简化计算，用13周平均周预测的两倍作为Min，4倍作为Max。例如预计下13周需要260，那么周需求为20，Min就是40，Max就是80。这些数字都要按照具体公司、行业、产品需求变动性质等定，没有绝对答案，我也不想误导。
我倒想听听大家的公司都是如何设立这两个参数的。
請問13-weeks forecast与产品的L/T的关系是怎样的？
理论上没有关系。13周预测只是对未来一个季度的需求的预测。但实际上，供货周期（Lead Time; LT)应该短于13周。要不的话13周预测对供应商的生产指导意义不是非常大，因为当供应商知道需求的时候已经太晚了（这里假设供应商是build to forecast）。这种情况下预测就应该多于13周。
请问上面提到的Min和Max设定的方法，有无可推荐的书籍有详细些的说明？
预测工作要做好真的很不容易，特别是在这个市场千变万化的时代，我一直都不明白怎么样将我们的预测需求更好的传递给供应商，也就是刘老师所说的存在一个库存的风险问题。
预测是我们一直很头疼的问题，实际订单达不到预测量时，每到月底供应商就会催促下单。
这其实更多的是个内部控制的问题。预测是公司流程中的一个，有一定的规则、政策，敦促内部客户（比如生产部门）不要高估，也不要低估。如果贵公司经常出现实际订单量达不到与测量的情况，那八成是内部客户在高估，应该从内部客户着手。当然，内部客户的高估冒算可能归因于外部客户的类似行为，应该通过供应链一步步地查就问题。
我们公司经营出现销售部门做13周计划非常随意，常常当月就比预测的需求增加一倍，所以供应非常被动，总是在催料。怎样才能督促销售尽量作准13周预测？
最好的解决方案是和市场销售部门一起来做预测，其实也就是实施S&OP(Sales & Operations Planning),以平衡供应与需求的矛盾。
其实公司挺重视计划会的，每周五都会开会评审13周滚动计划，周一又会开SOP会，但销售做的13周实在不靠谱，理由还挺充分：市场就是不断变化的。然后不管是否能供应的上依然打款下单，搞得公司在客户那边都快没信用了。
我现在要求销售和供应都要把月度计划分解到周，然后监控他们每周的计划达成，跟踪了一个月，效果不咋样，周计划的准确率非常低。
另外，到底应该根据实际生产能力定销售计划呢，还是根据销售计划要求提高供应能力呢？
做13周的FORCAST到底第几周定的计划是一定要下单的呢？是否要分物料种类或机型？
从月分解到周，预测准确性只能更低。一种做法是进入一定时间，例如3周，预测便不得改变（因为要改的话生产部门受影响太大），但在此窗口之外的可以改变（当然要有一定的上限）。
有时候不是用户部门不愿意做预测，而是他们不会做，或做不好。帮助他们做好预测，帮了别人，救了自己。
长远而言，生产能力应跟着销售计划走。但中短期而言，销售计划也应兼顾生产能力。
首先同意Bob的观点，从月分解到周，预测准确性只能更低。对于大多数B2C的业务模式，一些公司常见的做法是：利用历史销售数据(至少24个月)，对每一个SKU用预测软件计算未来12个月的销售预测，得到的预测我们称之为基础预测(Base Forecast)，然后销售/市场部门根据市场环境变化，以及自身的市场活动，根据自己的经验在基础预测(Base Forecast)的数据基础上进行调整；然后确认最终的预测。
注意几点：由销售/市场部门经理整合后对整体需求做出判断和预测的准确度往往要高于每一个销售的预测的加总。
对于B2B的业务模式，重点则是抓大放小。要把需求量最大的几个大客户的预测做准，则事半功倍。如果是专品专供，最好有一条B2B的供应链与之匹配。
对于项目业务模式的预测，则往往需要一条专门的供应链来与之配合。
个人不太支持固定销售预测的做法。因为如果明知不对，还不调整，可能对未来的物料计划产生更多负面的影响。
个人经验，欢迎大家批评指正！
Min/Max 的计算可以按照宝红讲的13个周简单平均，也可以根据demand fluctuation 也就是统计学上讲的"标准偏差"来计算， 具体公式为 min= stdev(13 weeks demand) x sqrt (purchase or replenishment lead time)x normsinv(service level), 其中STDEV是EXCEL的标准函数“标准偏差”，在表里面一套即可；SQRT是平方根；NORMSINV（）是个计算服务水平对应的正态分布的概率值，也是EXCEL的标准函数。也就是说，不通的需求状态，其MIN/MAX水平是不一样的，如3个周的预测 分别为{50,60,55}，{80,30,55}, 这两个预测3个周的总数都是165，但标准偏差却是一个为5，另外一个为25，天壤之别，MIN/MAX也就是应该差5倍。
关于标准偏差的运用，能否解释的再清楚些，如果我们现在要测算4-10月的预测计划准确性，怎么运用呢？