供应商的质量有问题，不但给采购方带来损失，也给供应商带来损失。不过并不是所有的人都能理解这些，或者并不是所有的人都愿意理性地面对。
质量差，次品就高，良率就低，对供应商来说，（1）材料用量增加；（2）人工用量增加；（3）库存增加（因为他们得考虑良率的影响）；（4）跟质量有关的检查等间接开支增加，因为你得加强检查；（5）管理层花在质量问题上的精力更多，因为他们得对付客户的质询，进行根源分析并提出改进措施等。第5点没有切身体会的人可能不知道，其实供应商的高级管理层太多的精力都花在处理此类问题。例如在日本，很多情况下高层管理要到客户那里去登门道歉。笔者的一位日本朋友说起他当时"一半的时间是用来向客户登门致歉的"。不知道这是否有代表性。笔者的经历中，质量问题动辄就得召集供应商的总经理或副总裁来开会解决，每周一次到数次，痛苦非常。
质量差，对采购方来说，往往得要么增加库存，要么就得催货。库存的成本是采购价的30%左右，主要用于仓库、清点、保险、产品过期等。这就是说如果你多储存100万的库存，每年成本就是30万。催货的成本就更高。笔者的经历中，上至总监、副总裁，下至采购员、催货员，一起催货的例子数不胜数。光这些人的成本就得多少！用柯维的《七种习惯》来说，这种催货构成了"紧急但不重要"的一部分，消耗了太多人的精力。存在的即有其合理性。因为生产线在等货，客户的设备在等备件。供应商没法送上合适的货，生产线断线、客户设备停机却是再大不过的事。
更重要的是，质量问题最容易引起最终客户的信任危机。信任成本有多少，恐怕谁也算不清，也不敢算。因为后面是几百万、几千万的订单。
我在一家電腦行業的ODM廠做生產管理﹐對此是深有體會﹐最近一段時間﹐我們的PCB來料一直有問題（綠漆脫落﹐金手指刮傷等等）﹐結果造成我們SMT線停線待料﹐所有的BOSS都在追究PCB廠商的責任﹐實際上對我們自己也有影響。對客戶的commit 被delay,產線停線造成的損失﹐這又回到了最初的問題﹐選擇一個合格的supplier,并且要求這個vendor有一套持續的完整的quality control process.
最近正在学习柯维的《七种习惯》！
质量问题不紧是管理,还有责任心和相互配合程度等问题
供应商管理是个系统问题，不能分开每段探讨问题，那样只能是头痛医头，脚痛医脚，不能从根本上解决问题。例如今天谈的供应商质量的问题，不能仅仅从质量上看，更要看到他背后的一些原因。根据产生的原因来解决，这时候需要双方的相互详解和沟通合作，而不是一味的把问题扔给供应商。质量问题原因有可能是因为供应商用的原料本身质量就有问题，品次太差，而为什么他们会用呢？因为便宜，为什么会贪便宜呢，很有可能是客户把价格压得太低，于是供应商答应客户的品质没做到；那客户答应供应商付款的期限有没有做到呢？是不是因为自己的货款一再拖延而导致供应商有情绪问题而影响生产呢？这些都是保不齐的事情。所以在处理供应商质量问题的时候，还是要从两个方面看，只一味的怪罪供应商解决不了根本问题。