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供应链设计中的一级供应商选择

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供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化,也是对供应链伙伴之间的关系的设计,例如哪个供应商作为一级供应商,直接与采购方接触,并且管理二级供应商;二级供应商同理。选错了一级供应商,往往是"一将无能,累死千军"。表现在供应链绩效上,就是信息流不畅、实物流和资金流中断等,就如下面案例所述。

这一个产品的供应链更复杂:铝制件加工好后,先阳极氧化,再在阳极氧化层上喷镀一层稀土金属氧化物,然后清洗,交货。四道工序各由一个供应商做。刚开始的时候,采购方选定机械加工厂做一级供应商,理由同上面的阳极氧化件。但很快就问题重重。原来喷镀稀土氧化物是一种新技术,难度高,良率低,喷镀效果跟阳极氧化层的技术处理有关,也影响后续清洗。不管是阳极氧化、喷镀还是清洗,机械加工厂都知之甚少。一旦出现质量问题,特别是阳极氧化、喷镀和清洗供应商之间扯皮时,机械加工厂根本没能力应对。

让喷镀公司管理供应链,问题则如同上面案例中的阳极氧化商。光没有MRP一项就让物料采购、进度安排困难重重。但是,喷镀公司处于技术链的正中间,上可以管理阳极氧化商,下可以管理清洗商,而且在整个供应链中技术能力最强,甚至强于采购方的设计部门。新技术,效益重于效率,于是采购方决定一级供应商换人,由喷镀商做。

从产品流、信息流、资金流的角度看,喷镀商做一级供应商主要是基于信息流考量。信息流这里更多的是技术、质量等方面信息的获取与交流。喷镀商管理供应链,一方面让技术力量最强的供应链伙伴管理技术问题,一方面也缩短了其他供应商与采购方的距离,缩短了信息在供应链传递的距离。

但是,围绕订单的信息传递仍然是个问题,因为喷镀商不是制造企业,没有系统的MRP,不能系统地驱动物料采购等,导致订单跟踪、追单催料方面的困难。这在新产品进入量产时更是头痛,因为量大了,跟踪进度就更困难。但经过一段时间磨合,整个供应链运作情况尚可。

【案例一】电镀件的管理

阳极氧化是把铝制件放到硫酸溶液中,加上电压,在铝制件表面发生化学反应,形成一层很薄的氧化膜,具有很好的抗腐蚀性。阳极氧化件广泛用于航天、军事和民用行业,例如飞机、舰船、半导体制造、建筑、工业产品等。大多阳极氧化件是黑色,但也能做出五颜六色来,比如哈雷摩托上那些色彩斑斓的零配件,就是用阳极氧化做出来的。

在飞机、半导体设备等高端制造行业,阳极氧化是个的核心技术。机械加工厂好找,而且相对容易更换;阳极氧化商难找,如果要更换,往往可能影响产品的性能。例如在硅谷,好的阳极氧化商就那么三四家,都是几十人、最多一两百人的规模,但都有核心技术,别人没法复制。几十年前,这些阳极氧化商主要服务航天、国防工业,这些都是当时硅谷的核心制造业;现在则转到半导体、医疗设备行业等。

阳极氧化件的供应链看上去挺简单,由机械加工厂做好铝制件,送到阳极氧化供应商去做阳极氧化、简单清洗,然后发货给最终采购方。在供应链管理上,机械加工厂做一级供应商的好处是它是个生产企业,有自己的MRP,可以把采购方的预测和订单转化为自己的MRP,以规划物料采购和管理下级供应商管理,把阳极氧化商作为外在工艺的一部分。从这个意义上讲,他们是此类产品的天然一级供应商。但问题是在高科技行业,例如半导体设备行业,阳极氧化技术很独特,一旦出现质量问题,机械加工厂往往没能力确定问题的根源,阳极氧化商说问题出在机械加工件,机械加工厂说问题出在阳极氧化。责任没法归属,就互相扯皮,最后采购方不得不频频介入。

如果由阳极氧化商做一级供应商,技术、质量上的扯皮问题解决了,但阳极氧化商一般都挺小,没有系统的供应链管理能力;他们也不是制造企业,没有MRP,没法系统、有效地把采购方的订单或预测传递到下级供应商。阳极氧化的交货周期很短,几天到一两周;机械加工件则更长,动辄几周,一旦计划失败,赶工就很麻烦。另外,阳极氧化件的主要增值部分还是机械加工件。如果阳极氧化商做一级供应商,现金流入、流出都挺大,如果资金储备不够,容易出现资金断流问题,尤其是在采购方的付款周期长于下级供应商的收款周期的情况下(意味着一级供应商得垫资)。

所以,这种情况下,一级供应商还是由机械加工厂来做。至于质量问题、技术纠葛,在半导体设备行业,采购方在很多时候不得不介入。这也无可非议,因为很多情况下,阳极氧化商本来就是由采购方选定,交给机械加工厂来管理。这也符合供应链管理的特点:由最合适的公司做最合适的事,就如机械加工厂负责日常订单管理,而采购方则介入技术、质量问题。

【案例二】表面处理供应链

这一个产品的供应链更复杂:铝制件加工好后,先阳极氧化,再在阳极氧化层上喷镀一层稀土金属氧化物,然后清洗,交货。四道工序各由一个供应商做。刚开始的时候,采购方选定机械加工厂做一级供应商,理由同上面的阳极氧化件。但很快就问题重重。原来喷镀稀土氧化物是一种新技术,难度高,良率低,喷镀效果跟阳极氧化层的技术处理有关,也影响后续清洗。不管是阳极氧化、喷镀还是清洗,机械加工厂都知之甚少。一旦出现质量问题,特别是阳极氧化、喷镀和清洗供应商之间扯皮时,机械加工厂根本没能力应对。

让喷镀公司管理供应链,问题则如同上面案例中的阳极氧化商。光没有MRP一项就让物料采购、进度安排困难重重。但是,喷镀公司处于技术链的正中间,上可以管理阳极氧化商,下可以管理清洗商,而且在整个供应链中技术能力最强,甚至强于采购方的设计部门。新技术,效益重于效率,于是采购方决定一级供应商换人,由喷镀商做。

从产品流、信息流、资金流的角度看,喷镀商做一级供应商主要是基于信息流考量。信息流这里更多的是技术、质量等方面信息的获取与交流。喷镀商管理供应链,一方面让技术力量最强的供应链伙伴管理技术问题,一方面也缩短了其他供应商与采购方的距离,缩短了信息在供应链传递的距离。

但是,围绕订单的信息传递仍然是个问题,因为喷镀商不是制造企业,没有系统的MRP,不能系统地驱动物料采购等,导致订单跟踪、追单催料方面的困难。这在新产品进入量产时更是头痛,因为量大了,跟踪进度就更困难。但经过一段时间磨合,整个供应链运作情况尚可。

共性

供应链多于三节的情况下,一级供应商的作用至关重要,因为它承上启下,是联系供应链的枢纽,是采购方供应链管理的延伸。在很多行业,采购方大都是设备原厂,有比较完善的供应商和供应链管理系统。而一级供应商一般规模较小,分工没有设备原厂细,供应链管理系统也不完善,是采购方的一大难题。

在确定一级供应商时,要注意工序上离采购方最近或最远,即完成最后或第一道工序的供应商并不一定是最佳选择。工序考虑只是产品流,还得考虑信息流和资金流的设计。很多情况系,三条流不会同时最优,那只有折衷考虑了。而且有些问题看上去挺相像,但解决方案却不同,因为产品的技术含量、供应链的复杂度、供应链成员的水平各有千秋。具体情况具体分析,听上去有点老套,却是供应链设计的不二法门。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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评论(11)

供应链的设计就是这样具体的权衡的结果。

针对操作中的计划控制,PO是给一级供应商,但是PO和forcast的数量可以同步传递给二级、三级供应商。一方面节省时间,另一方面避免层级放大效应产生

把一级供应商培养成采购方的助理,对供应链的管理会省心不少。

拙见:
既然出现这种情况,那为什么不可以协助选定的一级供应商把各环节分工导致的几个公司购并整合呢?由一级供应商成立综合品质保证部统一进行品质和工程技术管理.

确实有这样的大公司,通过公司并购,把不同阶段的供应商整合在一起,但效果不好,至少对我管理过的那个供应商而言。该供应商年销售额在300亿美金以上,原来想通过这类公司并购进入半导体行业,但挺失败,又不得不把那些公司卖掉。

存在的就有合理性。由于专业分工之不同,专业公司的存在有其道理。市场调节下,这种模式反倒往往更有效。相反,啥功能都有、什么都能做得公司往往一塌糊涂,因为那些分公司没了市场压力,就像以前的国营企业一样,就变得非常糟糕。相信管理过内部供应商的人有同感:最差的供应商没有比内部供应商更差了。就连丰田这样的公司,也拿内部供应商没办法。

针对案例一,如果我们将电镀商的选择、管理完全交给机械加工厂来负责,采购方只需验收电镀后的成品会不会更灵活?采购方要的是电镀后的成品,那么这之前的供应链就让机械加工厂去做好了。当然,必要的情况下,采购方可以对电镀商的选择或技术作适当的辅导与监督,但不参与日常管理.

是这样。但在有些行业,技术含量高,电镀质量容易出现问题,机械加工厂没有能力与电镀商解决,这责任还是最后就转到采购方来了。当然,机械加工厂的价格中也不包括这一部分。

拙见:
我认为还是协助由选定的一级供应商整合为好.虽然整合初期面临着一系列管理问题,但撇开其他管理问题,就供应链单方面的改善来讲,现实情况表明不整合很难协调全面情况,包括信息的通畅和品质问题的协调.整合后各分厂一样可以接受外公司的订单,可以让其自由在同行业中参与竞争.独立进行财务核算.
我们可以把机械加工,电镀,喷涂,清洗当作一个流水生产线的各工作中心.现在的矛盾是各环节只有一个工作中心有实施MRP的能力,另外,就是出现品质问题时,各工作中心互相推脱.那么在这种情况下,整合后,各个环节都可以说变成了一个公司一条流水生产线的各工作中心.整个制造过程包括机械加工,电镀,喷涂,清洗等由一个制造总监进行管理.整个环节的生产计划由一个小组进行排期安排.整个的品质监管由一个品质经理负责(当然要找到这样一个各方面都精通的人也许是一个问题,但我想找那个技术要求最高环节的人来做,熟悉一下其他环节的品质控制后就可以委任他来担当).从以上来开,我们有了统一的MRP信息控制,有了统一的协调品质问题的人.
当然,以上是个人的进一步想法.购并是一个复杂的战略管理以及购并后又如何整合融合的问题.有的公司购并失败了,有的公司购并后也成功了.我觉得以上其实不是跨行业购并,而是对"一条流水线的整合".难度应该不是很大.
不好意思,资历比较浅,出于对供应链的兴趣.在这里草率的说几句.不对之处,还望各位指教.

如果采购方足够的强大,能将各级供应商都喂饱,那么这种并购就可以考虑的。
但如果采购方只是购买各级供应商的一部分产品,喂不饱这些供应商,那么就没有必要让这些供应商实现并购了。

这个我有过类似的困扰。

最后还是以购买成品解决,将表面处理和机加工分开,表面看,或许技术上或者成本上会有帮助,在实际操作中浪费的时间和成本经常会超过成品供应商加的利润。这都经不起细算的。

指出一个小小的错误,电镀和阳极氧化是不一样的,两者的原理一致但操作正好相反。
电镀是是利用电解原理在某些金属表面上镀上一薄层其它金属或合金的过程。电镀时,镀层金属做阳极,被氧化成阳离子进入电镀液;待镀的金属制品做阴极,镀层金属的阳离子在金属表面被还原形成镀层,从而可以起到防止腐蚀,提高耐磨性、导电性、反光性及增进美观等作用。(资料来源:http://baike.baidu.com/view/101914.htm)
而阳极氧化正好相反,将金属或合金的制件作为阳极,采用电解的方法使其表面形成氧化物薄膜。金属氧化物薄膜能够改变金属表面状态和性能,如表面着色,提高耐腐蚀性 、增强耐磨性及硬度,保护金属表面等。(资料来源:http://baike.baidu.com/view/569505.htm)

瑕不掩瑜,刘老师的文章还是很不错的。

多谢。快二十年没摸化学了,都忘光了。

有一个想法:机械加工厂还是作为供应商,只是他的产品在进入高难度加工环节时不是无偿的。与这个环节的加工企业签订协议,将这批半成品折价为最后收购成品的部分定金。这个加工厂商作为直接成品供货商而不是只是给予加工费,那可以降低废品率直接带来的损失和质量监控成本。

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  • Jiang: 指出一个小小的错误,电镀和阳极氧化是不一样的,两者的原理一致但操作正好相反。 电镀是是利用电解原理在某些金属表面上镀上一薄层其它金属或合金的过程。电镀时,镀层金属做阳极,被氧化成阳离子进入电镀液;待镀的金属制品做阴极,镀层金属的阳离子在金属表面被还原形成镀层,从而可以起到防止腐蚀,提高耐磨性、导电性、反光性及增进美观等作用。(资料来源:http://baike.baidu.com/view/101914.htm) 而阳极氧化正好相反,将金属或合金的制件作为阳极,采用电解的方法使其表面形成氧化物薄膜。金属氧化物薄膜能够改变金属表面状态和性能,如表面着色,提高耐腐蚀性 、增强耐磨性及硬度,保护金属表面等。(资料来源:http://baike.baidu.com/view/569505.htm) 瑕不掩瑜,刘老师的文章还是很不错的。 详细>>
  • Larry: 这个我有过类似的困扰。 最后还是以购买成品解决,将表面处理和机加工分开,表面看,或许技术上或者成本上会有帮助,在实际操作中浪费的时间和成本经常会超过成品供应商加的利润。这都经不起细算的。 详细>>
  • corn: 如果采购方足够的强大,能将各级供应商都喂饱,那么这种并购就可以考虑的。 但如果采购方只是购买各级供应商的一部分产品,喂不饱这些供应商,那么就没有必要让这些供应商实现并购了。 详细>>
  • Johnson: 拙见: 我认为还是协助由选定的一级供应商整合为好.虽然整合初期面临着一系列管理问题,但撇开其他管理问题,就供应链单方面的改善来讲,现实情况表明不整合很难协调全面情况,包括信息的通畅和品质问题的协调.整合后各分厂一样可以接受外公司的订单,可以让其自由在同行业中参与竞争.独立进行财务核算. 我们可以把机械加工,电镀,喷涂,清洗当作一个流水生产线的各工作中心.现在的矛盾是各环节只有一个工作中心有实施MRP的能力,另外,就是出现品质问题时,各工作中心互相推脱.那么在这种情况下,整合后,各个环节都可以说变成了一个公司一条流水生产线的各工作中心.整个制造过程包括机械加工,电镀,喷涂,清洗等由一个制造总监进行管理.整个环节的生产计划由一个小组进行排期安排.整个的品质监管由一个品质经理负责(当然要找到这样一个各方面都精通的人也许是一个问题,但我想找那个技术要求最高环节的人来做,熟悉一下其他环节的品质控制后就可以委任他来担当).从以上来开,我们有了统一的MRP信息控制,有了统一的协调品质问题的人. 当然,以上是个人的进一步想法.购并是一个复杂的战略管理以及购并后又如何整合融合的问题.有的公司购并失败了,有的公司购并后也成功了.我觉得以上其实不是跨行业购并,而是对"一条流水线的整合".难度应该不是很大. 不好意思,资历比较浅,出于对供应链的兴趣.在这里草率的说几句.不对之处,还望各位指教. 详细>>
  • 刘宝红: 是这样。但在有些行业,技术含量高,电镀质量容易出现问题,机械加工厂没有能力与电镀商解决,这责任还是最后就转到采购方来了。当然,机械加工厂的价格中也不包括这一部分。 详细>>
  • Jerry Zhao: 针对案例一,如果我们将电镀商的选择、管理完全交给机械加工厂来负责,采购方只需验收电镀后的成品会不会更灵活?采购方要的是电镀后的成品,那么这之前的供应链就让机械加工厂去做好了。当然,必要的情况下,采购方可以对电镀商的选择或技术作适当的辅导与监督,但不参与日常管理. 详细>>
  • 刘宝红: 确实有这样的大公司,通过公司并购,把不同阶段的供应商整合在一起,但效果不好,至少对我管理过的那个供应商而言。该供应商年销售额在300亿美金以上,原来想通过这类公司并购进入半导体行业,但挺失败,又不得不把那些公司卖掉。 存在的就有合理性。由于专业分工之不同,专业公司的存在有其道理。市场调节下,这种模式反倒往往更有效。相反,啥功能都有、什么都能做得公司往往一塌糊涂,因为那些分公司没了市场压力,就像以前的国营企业一样,就变得非常糟糕。相信管理过内部供应商的人有同感:最差的供应商没有比内部供应商更差了。就连丰田这样的公司,也拿内部供应商没办法。 详细>>
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此日记由 刘宝红 发表于 2008-10-27 07:04October 27, 2008 7:04 AM

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