供应链设计中的一级供应商选择

这一个产品的供应链更复杂：铝制件加工好后，先阳极氧化，再在阳极氧化层上喷镀一层稀土金属氧化物，然后清洗，交货。四道工序各由一个供应商做。刚开始的时候，采购方选定机械加工厂做一级供应商，理由同上面的阳极氧化件。但很快就问题重重。原来喷镀稀土氧化物是一种新技术，难度高，良率低，喷镀效果跟阳极氧化层的技术处理有关，也影响后续清洗。不管是阳极氧化、喷镀还是清洗，机械加工厂都知之甚少。一旦出现质量问题，特别是阳极氧化、喷镀和清洗供应商之间扯皮时，机械加工厂根本没能力应对。

让喷镀公司管理供应链，问题则如同上面案例中的阳极氧化商。光没有MRP一项就让物料采购、进度安排困难重重。但是，喷镀公司处于技术链的正中间，上可以管理阳极氧化商，下可以管理清洗商，而且在整个供应链中技术能力最强，甚至强于采购方的设计部门。新技术，效益重于效率，于是采购方决定一级供应商换人，由喷镀商做。

从产品流、信息流、资金流的角度看，喷镀商做一级供应商主要是基于信息流考量。信息流这里更多的是技术、质量等方面信息的获取与交流。喷镀商管理供应链，一方面让技术力量最强的供应链伙伴管理技术问题，一方面也缩短了其他供应商与采购方的距离，缩短了信息在供应链传递的距离。

但是，围绕订单的信息传递仍然是个问题，因为喷镀商不是制造企业，没有系统的MRP，不能系统地驱动物料采购等，导致订单跟踪、追单催料方面的困难。这在新产品进入量产时更是头痛，因为量大了，跟踪进度就更困难。但经过一段时间磨合，整个供应链运作情况尚可。

【案例一】电镀件的管理

阳极氧化是把铝制件放到硫酸溶液中，加上电压，在铝制件表面发生化学反应，形成一层很薄的氧化膜，具有很好的抗腐蚀性。阳极氧化件广泛用于航天、军事和民用行业，例如飞机、舰船、半导体制造、建筑、工业产品等。大多阳极氧化件是黑色，但也能做出五颜六色来，比如哈雷摩托上那些色彩斑斓的零配件，就是用阳极氧化做出来的。

在飞机、半导体设备等高端制造行业，阳极氧化是个的核心技术。机械加工厂好找，而且相对容易更换；阳极氧化商难找，如果要更换，往往可能影响产品的性能。例如在硅谷，好的阳极氧化商就那么三四家，都是几十人、最多一两百人的规模，但都有核心技术，别人没法复制。几十年前，这些阳极氧化商主要服务航天、国防工业，这些都是当时硅谷的核心制造业；现在则转到半导体、医疗设备行业等。

阳极氧化件的供应链看上去挺简单，由机械加工厂做好铝制件，送到阳极氧化供应商去做阳极氧化、简单清洗，然后发货给最终采购方。在供应链管理上，机械加工厂做一级供应商的好处是它是个生产企业，有自己的MRP，可以把采购方的预测和订单转化为自己的MRP，以规划物料采购和管理下级供应商管理，把阳极氧化商作为外在工艺的一部分。从这个意义上讲，他们是此类产品的天然一级供应商。但问题是在高科技行业，例如半导体设备行业，阳极氧化技术很独特，一旦出现质量问题，机械加工厂往往没能力确定问题的根源，阳极氧化商说问题出在机械加工件，机械加工厂说问题出在阳极氧化。责任没法归属，就互相扯皮，最后采购方不得不频频介入。

如果由阳极氧化商做一级供应商，技术、质量上的扯皮问题解决了，但阳极氧化商一般都挺小，没有系统的供应链管理能力；他们也不是制造企业，没有MRP，没法系统、有效地把采购方的订单或预测传递到下级供应商。阳极氧化的交货周期很短，几天到一两周；机械加工件则更长，动辄几周，一旦计划失败，赶工就很麻烦。另外，阳极氧化件的主要增值部分还是机械加工件。如果阳极氧化商做一级供应商，现金流入、流出都挺大，如果资金储备不够，容易出现资金断流问题，尤其是在采购方的付款周期长于下级供应商的收款周期的情况下（意味着一级供应商得垫资）。

所以，这种情况下，一级供应商还是由机械加工厂来做。至于质量问题、技术纠葛，在半导体设备行业，采购方在很多时候不得不介入。这也无可非议，因为很多情况下，阳极氧化商本来就是由采购方选定，交给机械加工厂来管理。这也符合供应链管理的特点：由最合适的公司做最合适的事，就如机械加工厂负责日常订单管理，而采购方则介入技术、质量问题。

【案例二】表面处理供应链

这一个产品的供应链更复杂：铝制件加工好后，先阳极氧化，再在阳极氧化层上喷镀一层稀土金属氧化物，然后清洗，交货。四道工序各由一个供应商做。刚开始的时候，采购方选定机械加工厂做一级供应商，理由同上面的阳极氧化件。但很快就问题重重。原来喷镀稀土氧化物是一种新技术，难度高，良率低，喷镀效果跟阳极氧化层的技术处理有关，也影响后续清洗。不管是阳极氧化、喷镀还是清洗，机械加工厂都知之甚少。一旦出现质量问题，特别是阳极氧化、喷镀和清洗供应商之间扯皮时，机械加工厂根本没能力应对。

让喷镀公司管理供应链，问题则如同上面案例中的阳极氧化商。光没有MRP一项就让物料采购、进度安排困难重重。但是，喷镀公司处于技术链的正中间，上可以管理阳极氧化商，下可以管理清洗商，而且在整个供应链中技术能力最强，甚至强于采购方的设计部门。新技术，效益重于效率，于是采购方决定一级供应商换人，由喷镀商做。

从产品流、信息流、资金流的角度看，喷镀商做一级供应商主要是基于信息流考量。信息流这里更多的是技术、质量等方面信息的获取与交流。喷镀商管理供应链，一方面让技术力量最强的供应链伙伴管理技术问题，一方面也缩短了其他供应商与采购方的距离，缩短了信息在供应链传递的距离。

但是，围绕订单的信息传递仍然是个问题，因为喷镀商不是制造企业，没有系统的MRP，不能系统地驱动物料采购等，导致订单跟踪、追单催料方面的困难。这在新产品进入量产时更是头痛，因为量大了，跟踪进度就更困难。但经过一段时间磨合，整个供应链运作情况尚可。

共性

供应链多于三节的情况下，一级供应商的作用至关重要，因为它承上启下，是联系供应链的枢纽，是采购方供应链管理的延伸。在很多行业，采购方大都是设备原厂，有比较完善的供应商和供应链管理系统。而一级供应商一般规模较小，分工没有设备原厂细，供应链管理系统也不完善，是采购方的一大难题。

在确定一级供应商时，要注意工序上离采购方最近或最远，即完成最后或第一道工序的供应商并不一定是最佳选择。工序考虑只是产品流，还得考虑信息流和资金流的设计。很多情况系，三条流不会同时最优，那只有折衷考虑了。而且有些问题看上去挺相像，但解决方案却不同，因为产品的技术含量、供应链的复杂度、供应链成员的水平各有千秋。具体情况具体分析，听上去有点老套，却是供应链设计的不二法门。