一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题，希望可以得到大家指点。
中国供应商在３个月之内需要回款做退税，可是由于公司没有协调好好需求，导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库，采购方的付款条例是每周从第３方仓库转运多少货，就付多少钱。每周付款一次。这样看来，３个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?
另外，中国做出口VMI，就必须支付国外第３方仓库运费，库存费用，这是笔不小的费用，可是中国外汇管制，对外货币有限制，不知道您是否可以指点一下，供应商怎样具备怎样的出口文件和条款，国内银行才允许对国外的付款顺利进行？我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB，这显然是不对的，那么，是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢？
对于第一个问题，本人理解是VMI条款中，最低、最高库存水位应该是供应商补货的根据。如果库存高于最高水位，应该是供应商的问题。如果最高水位设得太高，则是采购方的问题。一般情况下，采购方对最高水位下的库存最终负责，例如最后没法消耗的话，采购方得把这些库存买下来（当然，另有约定的除外）。所以，采购方应该妥善确定最低、最高库存水位，既要让供应商能够维持一定库存，又不能给采购方带来太多liabilities。这个案例中，每周用料，每周付款没什么错。如果供应商确实因为出口增值税的问题需要把所有的货款在3个月内都收到，那只有看采购方有没有合作意愿、愿意提前付款了。作为采购方，一定要了解公司所承担的责任。
对第二个问题，我不是非常了解，希望了解的朋友答复。
针对第二个问题,我们的做法是提供以下的资料给银行,银行就可以汇美金出去.
1.发票
2.与HUB仓签订的合约
对于问题一，要做VMI+Consign，然后还有约束条件（3个月回款），确实挺困难的。
但是，如果你的供应商都能“追随”你到国外，那么他的牺牲已经很大，作为采购方，能否需要从需要量预测以及付款上，与供应商协商，解决好这个问题，才会有更多的Vendor继续追随。
三个月之内中国供应商确实需要申报退税，但理论上210天内收到货款即可，实际操作中一般要求150天内付款。
这是另一家公司的做法，看是否可借鉴。
客户地点 ：欧洲。
第三方仓库：欧洲主要港口附近。
合作模式： 出口VMI .
所谓国内的出口收汇核销在3个月之内，这是中国一般贸易最基本的时效日期。但是外汇管理局出口核销科是为了促进国际贸易的顺利进行而设置的。只是起到一个监管的作用。实际退税工作是在企业注册当地的税务部门完成的。如遇合作双方有基本账期超过NET 90 或180 days .企业完全可以去当地的外汇管理部门进行远期收汇核销备案。（需提供出口报关单及相对应的发票）。这样我司的VAT完全没有损失。-这是个提前预防工作。同时也是作为一个合格的出口型VMI供应商的基本条件。
关于怎样付款给国外的仓储服务者， 发生何种费用就付何种费用。需要做的单据就是一个服务费用的原版合同及与其相对应的形式发票。由我们财务部门提交银行即可！ 但是这里需要注意的是，如遇费用超大，如百万美金级的。建议分批次操作！这个点的控制应该在财务相关的人士手上。
Stanley Wang，摘自“神州采购与供应链管理俱乐部”Google论坛。
劉先生,考C.P.M有中文的考試嗎?因為我的英語不是很好,對於專業的術語不是記得很多.
据我所知，有，叫CCPM（中文C.P.M.)，是中国物流与采购联合会与美国供应管理协会组织。感兴趣的话请联系培训机构例如Tony Wai的SCMCONSULT.NET。该机构在上海。
有个疑问：跨国VMI，对于没有本地local工厂的中国供应商而言是否过于苛刻？个人感觉除了大型的客户，国内供应商根本无法获取在国外的仓库存量、补货期也非常不稳定，且过长。
国际贸易中，海外料件逆向物流的操作可行性有很小。
接受海外VMI且无本地分销商的供应商，有哪些特质呢？
我没有接触过此类的企业，还请刘老师多多指教。
我所在的公司就有大陆的公司做VMI。挑战很大。一个零件号，2007年圣诞期间在短货，到2008年圣诞还在短货。供应链过长、影响因素过多是一方面，我方的计划（最低、最高水位）也是原因。这类部件，规划上应该做得比较富裕，因为你知道供应链有很多没法控制的因素。
这影响到我的管理区域：总库短货，我负责的亚太地区就受影响。屡次escalate，总库也不愿意变更库存水位规划。那也OK，现在这个部件上了总监的清单，总库规划经理得每周汇报。但治标不治本，这情况不知还要持续多久。
作为内部客户，你不一定能够让内部供应商（即总库）按照你的思路去做事，但你可拿业务绩效来套住他们，例如凡是子库要货，总库都得有。这样，总库就得想办法，解决问题了。
关于国内企业3个月出口退税的问题， 是指出口企业货物申报出口后，3个月内必须收款并凭借有效增值税发票申请相应比例退税（这个起始日期是以该票货物出口报关单上日期为准）。如果3个月回款不及时产生这方面的障碍（无相应外汇核销，不能申请退税，产生VAT损失）， 那么前提是目前这些库存都已经申报了国内正常的出口。 这个第三方的仓库应该是保税区或海关监管的仓库（进入货物视同已经出口）， 不知道我个人的理解准确不？
对于第一个问题， 我个人理解首先是VMI高低控制的问题，是不是采购方之前给供应商参考的FORECAST数量高估了， 或者就是供应商自身急于发了太多的货 ？ 完全赞同你说的解决方法， 看看这个最高位库存上，是谁没有履行。
国内供应商通常倾向于大量货物一次性出口申报，以摊薄单件产品相应操作费用。 库存管理方面也有必要了解各批次货物都是何时出口申报 进仓的，以此来计算3个月有效期限。
关于第二个问题， 第３方仓库运费和库存等费用 也是 付给国内供应商的， 对吗？ 看上文似乎这个费用不是直接付给第三方仓库的？首先需要明确一下这个问题。
国内银行正常收结外汇的文件单证，可能主要不是供应商发票之类文件的问题， 个人感觉供应商发票等有TERM的文件都比较容易对付， 通常他们会按照买家要求或实际需要来作。 如果这个第三方仓库在国内(例如 上海)， 那么供应商出口文件上打 FOB 或 CFR（CIF） 或 DDU 上海 都是合理的。
如果是国内供应商收这笔外汇， 他们通常可以在单据上作CFR（CIF） 或 DDU， 然后根据第三方仓库或物流公司的美金发票，就可以通过国内银行把相应仓储运费付给第三方了。 如果第三方仓库直接收这笔外汇， 他们应该和国外买家有仓储运输合作的合同协议，理论上应该有合法的收汇结汇途径（这个具体操作没有经历过，不太清楚是否可行）。
另外， 许多供应商或第三方在其它地区设有境外或离岸账户，专门用来收受一些货款或服务费用，以规避国内地区的外汇监管。就是说他们自身应该有途径解决这方面问题。 当然，这个在国内看来不太合规矩， 但确实普遍存在。
转自“采购沙龙”。留言人：Frank Zeng
出到综合保税库去就可以解决以上问题
关于第一个问题，现在已有非常好的办法可以解决。
根据国家有关管理部门对特殊监管区域的最新管理办法，出口货物只要出到出口加工区（综合保税区可能也可以）的VMI仓等仓储或第三方物流企业，就可以办理退税，而无需货物实际离境。
所以，解决英国做采购朋友的问题的建议是，可以先将货物出到国内的出口加工区的仓储企业，如设在上海漕河泾出口加工区内的及时通物流的VMI仓，并立即办理退税，以后可一次或分批实际离境。
若真有需要，可进一步向你提供详细解决方案。
1、国内供应商设立境外（香港或国内保税物流区）贸易公司；
2、国内供应商出口保税区或保税物流园区到境外公司为出口退税；
3、境外公司与国内采购商签约，实现外汇一周一付。
转自马晓峰的ＢＬＯＧ：http://blog.sina.com.cn/s/blog_49106428010089pt.html
公司内部的管理在企业里表现不是十分的明显，不仔细的观察，还真的察觉不了，我甚至询问过几个公司的当事人，他们无话可说的时候，就糖塞我说什么：“当局着迷，旁观者清”这样的话，让我啼笑皆非。
对于牛鞭效应（Bull whip effect）来说，也许只有这样的话才是最合理的，但我不这样认为，因为任何事情都有它的两面性，没有任何事情的出现是没有征兆的，只要去找，用心去找，总会有结果。
05年的时候，在一个物流论坛上碰到一个国内做白色家电公司（我们暂且称这家公司为HK公司）的负责人，级别还是比较高的，我们在论坛上聊得比较开心，他就真诚邀请我去他们公司参观；过了一段时间，我还真到广东顺德办事，顺便就给他去了电话，他就饶有兴致的带我参观了他们的公司，其中去了他的工厂和他的办公室。在他的办公室里发现了一张他的事业部给他的所谓的一个“关于代管物料收费标准的请示”，内容如下：
关于代管物料收费标准的请示
为减少库存,减少缺料,仓储物料将适机实行代管制,特制定公司本部仓库的代管物料收费标准.
一.代管物料计费标准
(1)仓面:15元/平方米/月
(2)货架:11元/平方米/月
(3)计费面积以双方协议面积为准
(4)按月计算,不足一个月按半月计
二.结算方式
月结,代管费从付供应商的货款中扣除,开收据给供应商.
如无不妥,请予批准
我看了后，就不是很明白，当时就想请教他，这个“请示”的中心思想是什么，由于他当时有事，我就告辞出来，事后我在邮件里向他请教此事，他调侃了我，并且在回复的邮件里，给我解释了这个“请示”缘由和始末。
当时，HK公司的产品研发。从生产、物流、上再到撤出只有3个月时间，因为是渠道是面向国内外的超市，可能有时候会更短一些，为了自己的产品在没有被同行对手拷贝之前一定要上新的产品来替换这个产品，所以HK公司在生产到撤市这短短3个月的时间内，一定要以迅雷不及掩耳之势把所有计划销售的产品统统卖掉，如果剩余一点库存，也要以促销的方式把这些库存全部干掉。
销售的问题解决了，但，供应的问题随之而来，3个月的周期，其中生产只有4天，在这4天内，谁能保证这四天供应商不断货或其他原因而导致他的生产线不出任何问题，只要生产出问题，这就不单单是赔偿的问题，并且会带来多个连锁的负面效应，比如及时供货的供应商就满腹牢骚、超市的促销计划就会搁浅而导致日后合作出现隔阂、生产计划就会被迫调整、库存将接踵而至、销售部门将无法满足销售指标而导致雪片般的投诉等等。
在这样的状况下，HK公司不得不出台这样一个“请示”，不论供应商的供货是否及时，统统的采用这样的办法：先让供货商把4天地原料和原配件全部送到自己的仓库里，为保证自己的仓库费用，又向供应商索取“代管费”。这就是当时的出台“请示”的背景。
最后，他在邮件里写道，要具备这样的做法有几个条件：
1、 公司必须像HK公司这样的强势，因为HK公司的订单将占有他供应商60%以上的份额。
2、 我们的计划或预测需求几乎要100%的准确，绝不能“计划赶不上变化”或“今天下订单，明天就要产品”，否则不单是你自己的库存，而且会导致你的供应商的库存日益加剧，只有供应商会集体起来“革命”。
3、 公司内部各部门间要有具体的量化措施，应把每个设备实施或固定资产的摊销费用随时准备出来，部门间的沟通要无障碍化，并且这样的做法不能只停留在口头上，要落实下去，最好有考核（前几次里面就谈到采购考核《题目是：执行就是让他“疼”》，HK公司的这位高级经理就对我公司的那张考核采购工程师的报告欣赏有加，像这样的考核就可以）。
4、 部门之间要达成协议，如果出问题，一定要在1个小时内找出是哪一个环节出现了问题，并且要在1个小时内解决，如果解决不了，应及时汇报高层（HK公司有24小时值班的现场总监）并解决。
公司的内部的沟通就是这样，我和欣赏HK公司的沟通体系，他给我们树立了良好榜样，其实也给了我们做事情的模板，我公司目前执行的VMI就是建立在HK公司的这个“请示”的基础上完成的，坦白讲，应该感谢HK公司才对。