我的主张是库存管理从源头抓起，而不是等供应商生产出来或者到了自己公司的仓库了才开始意识到库存管理的压力。
我自己常用的手法有：
1.和研发紧密合作，控制新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的压力，也会减少一份针对某个料号某个系列的采购力量，我要求他们在设计新品时，尽量满足使用80%现有料号，同时尽量避免独家供货的情况，库存管理一般都是以料号为基础的，如果类似的电容电阻搞了一大堆，东西又那么小，库存管理时往往会出现混料，漏料或丢东西的情况，所以设计是第一源头。
2.前期资源开人员（Sourcing)有要库存管理意识，不是说Sourcing只负责开发新厂商，谈定价格和付款条款就可以了，我要求Sourcing必须深切关注供应商的采购周期（LT)，最小包装和起定量（MPQ，MOQ），以及供应商是否有意向和我们做KANBAN /VMI /CONSIGNMENT，非生产物料则使用集成采购的模式(IntegratedPurchasing)，把库存管理的责任转嫁到供应商那边，同时促进供应商全程参与我们的物料管理。因为我们都知道，采购周期越长，我们需要准备的库存就越多，MOQ越大，我们的库存也越多，前期不解决这些问题，靠后道的采购员，计划员，仓库管理人员来解决库存问题就是治标不治本。
3.客户订单变化及时传达到各相关部门而不是只在销售、生产和物料部门间传达，我要求Sourcing部门的人员要具备市场和客户导向意识，能随时监控由于客户需求的变化传递到供应链上的压力并把信息传达给供应商。
4.内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必须弄清楚老版本部件在整个供应链上的库存情况，如我们对供应商还有多少量的书面采购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户做的CONSIGNMENT处的库存有多少，采购新版本部件的周期要多长等等，以此来决定何时进行切换，否则贸贸然的切换必然导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最后往往是报废了之。
5.由于我工作的工厂一般都有多间制造基地，我要求各工厂的Sourcing和工厂采购人员敞开沟通，共享ERP信息，这样A工厂的多余库存也许可以被B工厂使用一部分，现在我们甚至在做年度谈判的时候就把跨工厂的需求整合起来和供应商谈整体价格，一是增强了采购力量再就是为了后面涉及库存处理时大家事先已经知道了哪些料彼此可以帮忙，而不是从头开始做事。
6.在各工厂内部，我要求凡是那些大尺寸，金额高，送货距离在4小时车程内的，和我公司做"看板管理"，这样既不占用我们的仓库空间，也减少我们的库存压力；对于电子零部件，如果供应商(分销商)自己有VMI仓库，则要求他们把我们的物料也放到现有的VMI仓库里去，我们下单根据一周或两周(由于有的分销商的VMI仓库是在香港或新加坡)的采购周期，而不是根据以往10-12周的采购周期，有的供应商没有VMI仓库，或者路程较远但单价很高或非常重要的，我们在自己公司内部设立CONSIGNMENT库位，约定最大最小量，由我们代供应商管理，每周向供应商通报上周的使用量，供应商据此信息补货，以保证CONSIGNMENT库位里始终有双方约定的数量在，同时对上周消耗的数量开票。
用这些方法的好处是显著减少公司的库存，提高了供应链的灵活性，弊端是因为供应商要据此备货，就必然存在库存，虽然库存不属于我公司但还是事实存在于供应链上的，所以需要双方本着双赢的目的，约定出现问题如何处理，我公司不是那种巨无霸规模的公司，不能做到凡不在我公司的库存出现问题一概不认帐的现象，我们还是约定比如前X周出现问题，我公司全额承担库存，中间X周出现问题双方分担，后X周出现问题则由供应商承担，这个方法无法避免库存和债务，但至少可以让你清清楚楚的看到债务会是多少，以早做打算。
作为一个中小规模的公司，我们没有那么多先进的IT工具、模式、理论来支持库存管理，更多的还是做些基本的工作，在引进供应商，引进新料号时做好预先打算，在日常管理中和供应商保持充分沟通，尊重双方的权益，把彼此看做合作伙伴，共享收益和风险。
希望这些经验对大家有用。
信息的共享还是蛮重要的，尤其是有不同的工厂用相同的物料时。但前提条件是你得有足够的权限来协调这些事情。如果只是一个工厂的采购人员的话，很难实现这一点。
就VMI而言,看来Alan的公司其实也不小.如果不够大的话,也不会有多间制造基地,如果不够强势的话,也不会让大部分供应商服帖的给你做VMI.还能把自己的物料免费放到分销商的VMI去.一个不具规模或在行业影响力不大的公司或你的订单量不够多的话是很难这么系统的实施VMI的.本人曾在深圳鸿海公司深刻体会到这套系列做法.我认为有些方法不是放之四海而皆准.不同规模不同行业不同文化的企业,会有不同的供应链管理模式.找到适合自己企业的才是最重要的.生搬硬套不可取,练习适合的组合拳才能有效.当然,前提是你要知道究竟有哪些模式和哪些工具可以应用.所以学学这套做法也是有百益而无一害的.添油加醋地班门弄斧地说说,只是要为刘老师的这个博客增加更多的活力!
挺好，长见识了，谢谢。
我也来说一下我们公司的情况，并请刘老师和伙伴们指导一下：
我们从去年开始运营VMI,但是目前的使用率并不是很理想。我们的模式是第三方物流公司给我们运营，货物从香港进公司附近的保税仓库，我们根据需求Call-Off.
现在的问题是：
1.原来和保税仓库去谈的是韩国人，可能沟通有问题，误以为国内供应商的货物不用经过香港直接入保税仓库，并能退税，后来运营了才知道不可以，原计划节俭物流费用的预期没有达成；
2.物流和管理的费用是分摊给各个供应商的，但是由于利用率低，现在每个月略有亏损；
3.最大的一家供应商目前不予配合，导致预想的减少在库回转日数的目标没有达成；
4.整个物流流程由于进出保税仓库都要进行申报，导致花费的时间较长，并产生额外的物流费用。
上级让我下周做一个报告，判断是否还有必要进行。
想听听大家的意见，另外想咨询一下大家：
对于进口资财是否可以在公司内部设立VMI仓库，用上面说的CONSIGNMENT方式进行VMI运营。
库存管理手法之一是与研发紧密合作，控制新器件和新料号的数量外。除些之外，是否还应向与研发BOM编制人员讨论一下BOM的结构树是否合理？以达到BOM按产品工艺顺序将物料分层分序，则物料交付控制更加有效，重而进一步控制了物料库存。
最近半年有点事。好久没上来了。这么好的学习地方。上来表示支持一下。有时间再转回来学习。
大好时光:
我的建议是将整个流程细节化，进行分析比较，探讨有无实施之可能。
首先你要和供应商探讨VMI项目的实施，给他们带来了难度和成本，然后分析成本是否可以减少或者分摊，带给公司能否长远利益。再判断哪些供应商可以实施，哪些能带来效益
再者最大的供应商不配合，是要站在其立场上了解其不配合的原因。多花时间沟通，并恩威并施。讲其中的厉害给其分析清楚，如果此供应商拿不出很多的理由的话，再加上你们的高层适当的关注并给予其压力的话，应该是可以解决的 。
刘老师您好，
国际电子商情上有另一篇文章好像也值得讨论“国产化一定便宜吗？”
http://bbs.esmchina.com/FORUM_POST_1000010006_1200412309_1.HTM
这是做LCC采购经常遇到的问题，方便的话您可否另开一篇新文讨论：）
Thanks&best regards,
Eddy
非常同意库存控制要从前期资源开发以及设计开始靠后道的采购员，计划员，仓库管理人员来解决库存问题就是治标不治本。
但是，对于前期资源开发以及设计人员来说，他们对于供应链的管理不了解，如何才能与他们达成共识呢？
供应链管理人员得增加影响，教育别的部门认识到如何在前期做供应链管理。打铁先得自身硬，自己是自己的最好广告。如果供应链管理部门自己做得不够好，对公司没有贡献，那就很难有说服力了。
无意中搜索到这个网站，觉得很好，会继续关注。（网站已收藏）
谢谢刘老师的回复，很同意如果供应链管理部门自己做得不够好，对公司没有贡献，那就很难有说服力了。可是供应链的很多KPI，如Inventory Turn / cost saving etc..对于前期资源开发以及设计人员来讲，他们体会不出你的贡献如何，他们往往会问我们的竞争对手如何。。可是诸如供应链的KPI很难在网上查到行业的或对手的值。。可否指教。
谢谢！
我是Alan，即上文作者。关于读者Johnson的留言， 谈公司规模大小和实行VMI等对策的关系，确实这里面有一定关系，毕竟你不是到了一定的采购量就去谈这些东西就相当于是强迫小孩负重，那不会让他提高反而会害了他。但规模又是相对而言的，我第一次开始实施VMI/Consignment时， 当时工作的公司的采购额大概人民币5千万左右，其实并不是很大，由于从一开始我们就坚定了我上文提到的策略，所以我们牢牢的控制住了前10几大厂商，确保公司采购的每一分钱都不会白花出去，也确保公司的采购额按照20/80的原则进行,建立了非常良好的供应商合作关系, 这说明要注意规模但也别把规模当成实施VMI/Consignment最的制约.
我写上文主要是我在前家公司的经历(上个月刚结束,所以还是新鲜出炉的经验),当时我负责全球3家制造工厂的采购, 这可以回答读者安俊龙的问题,当时我确实有这权限在多家工厂之间推动实施VMI/Consignment, 但我们也是灵活的来实施的,比如在中国的工厂我们操作Kanban/VMI/Consignment, 因为中国厂的量大,供应情况复杂, 欧洲的厂我们主要操作Kanban/VMI,因为Consignment涉及到一些欧洲的法规问题,来自欧洲以外的供应商要做Consignment必须在保税区域进行, 而我们工厂所在地离最近的保税区域也有好几个小时车程,所以放弃.美国的工厂主要做Kanban/Consignment,因为美国的供应商,结构件的多在周边,线路板等多在中国,而工厂仓库面积又较大,适合做Consignment,对电子元器件的需求少所以不做VMI. 我们三个厂的采购额大概在每年6千万欧元左右, 不大不小, 关键还是在我说的我们对研发的早期介入, 从源头控制了不滥建新料号, 不滥开发新厂商, 同时各厂共享ERP信息等.
至于说强势弱势等, 如果你把本公司的采购规划做好了,也和相关者沟通好了, 让相关者看到这么做对大家的好处,需要的支持,多数情况下是应该可以得到支持的.这么做对公司对厂商都有益的话, 厂商为什么不支持你呢? 我觉得强势更多的是要对自己做的事有信心, 心理上强势,而不是对供应商仗势欺人那种强势.
很有道理！ 供应链的管理始于设计与研发，这是肯定的。我们经常看到的现象是做研发的人是比较牛的， 他们通常没有SENSE去控制什么库存的，因为他们是“玩高科技”的，对我们玩的东东往往不屑一顾，尽管是我们在“控制公司的生死”。所以很同意作者的意见 － “灌输”，再不行就逼他们！
刘老师您的管理理念确实很先进，但对于品种太多，数量太少时怎么进行操作是非常困难的，我们每年采购近亿元，但库存管理经过多次强制管理，有点小起色，但时间不久又反弹回去了，09年全球经济一片低迷，供应链管理将更加困难了。
库存控制是需要多方面的协调，因为物料计划是最低端的，上面还有诸如Production plan/ S&OP/MPS...这些计划执行的准确与否会对物料计划有很大的影响。当然保证这些计划能够在可控制的范围内变化需要很重要的前提就是信息共享要及时，同时要有持续改善。
我现在就是遇到问题：S&OP做的不好，供应商配合度很低。没有集中采购，采购量很小。
谁能比我惨啊。
羊毛薅在羊身上。用供应商的VMI仓，仓储管理费可能要含在零件价格里。