美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。
现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。
鸡毛信还是电子邮件
一个误解就是试图用技术手段解决商业关系老问题。都用电子商务了，似乎所有的供应链顽疾都会迎刃而解。其实不是。商业关系问题需要商业解决方案。举个例子。如果别的公司在用电子邮件了，而你们公司还在用鸡毛信，那是个信息手段问题，应该通过信息化、电子商务来解决。但是，即使用上了电子邮件，公司部门之间、公司与供应商之间还是不愿意共享信息，甚至出于部门、公司利益而故意扭曲信息，那则是个关系协调问题，电子邮件没法解决，而且可能让问题更恶化，因为借助电子商务，虚假信息可能传得更快，危害更大。
再举个例子。硅谷有一个高科技公司，都2000年后了，还在手工下订单给供应商。成十亿美金一年的采购额，想想该有多少订单。公司专门有一个文秘，几乎是全职打印、传真订单。这是个典型的"鸡毛信"问题，随着公司上马采购电子采购系统而迎刃而解。但是，有一个供应商，规模大，做法强势，就是不同意电子采购系统的几个商业条款，死活不愿签合同，不愿用电子采购系统，所以订单处理、预测共享、货款支付还是手工来。这个例子说明，电子商务是手段，没法改变本质的商业关系。所以，如果要从本质上提高供应链管理，要在根本的商业关系上下功夫，而不要寄厚望于电子商务系统。
削足适履还是量身定制
市场上的电子商务系统都是面对一系列客户，试图满足不同公司、行业的需求。但每个公司的供应链系统、流程都不相同。是改进现有的系统、流程来适应电子商务系统呢，还是二次开发电子商务系统来适应公司的供应链流程？这是个两难问题，没有明确的答案。
电子商务系统的实施有几个阶段：选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成。"削足适履"的苦吃在前头，即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求，到后来的系统维护、升级换代就相对容易。"量身定制"正好相反：这鞋经过改制，穿上很合脚。但是，脚长大了，或者鞋子穿破了，一切就得重新来过。这两种策略采用哪一种都有风险。
"削足适履"的风险是用户接受度。举个例子。上世纪九十年代，国内有个公司开发了一套成本控制系统，供建筑行业使用，采用国外先进的成本核算方法，但与建筑业通行的概预算不衔接。如果用户要用该系统，就得大幅修改既有的成本核算方式、流程，工程浩大，在当时的条件下基本不可能。结果尽管在几个项目上实施了，但用户接受度非常低，大范围推广不可能。教训之一就是不要实施超前现有业务水平两代的电子商务系统，因为要做得修改太大，容易出现用户部门"宁肯赤脚，也不肯穿鞋"的情况。当然，这"两代"如何定义，得视具体公司、行业的现状而定。如果出现用户"宁肯赤脚"的概率很高，这八成已是超出两代了。
"量身定制"的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了，原来的供应链流程本身就不能满足业务要求，围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版，但要升级，就得重复以前的定制任务，技术开发、兼容问题一大堆，系统维护、集成更是费时费力。举个例子。有个公司最近决定放弃以前定制的采购电子商务平台，转向标准软件，就是出于这个原因。其实通用电子商务系统涵盖很多行业、公司的最佳实践，这些最佳实践往往是小公司、发展初期的公司不具备的。采用得当，对提高公司的现有管理水平大有帮助。
实践中，很多公司走中间路线，一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢，另一方面为本公司量身开发一些功能。
一劳永逸的神话
不管是削足适履还是量身定制，花了几十万、几百万甚至几千万元，这电子商务系统终于上马了，似乎到了马放南山，刀枪入库的时候，就坐等它发挥作用了。其实不然。这只是万里长征第一步，最艰苦的还在后面。
先说学习曲线。现在有了电子商务这么漂亮的跑车，却还是有人宁愿驾着驴车去赶集。为什么？举个不是电子商务但非常接近的例子。有个公司花了上千万美元，实施产品生命周期管理系统（PLM），其中一个模块是设计变更管理。工程师们怨声载道，说用这新系统实在麻烦，得花很多时间学习，结果更多的时间是花在熟悉这个系统上，而不是设计上。有些人甚至力主回到原来的老系统，落后就落后点，但用着顺手。这样的学习曲线对任何系统都有。用户部门的高层支持就非常重要。像这个例子中，设计部门的副总裁下了命令，任何设计变更都得通过PLM。几个月后，大家都上手了，就再也听不到多少抱怨了。几年前遇到一个微软的总监，他在微软推行内部电子商务系统，要求所有的杂项采购、单据报销、款项支付等都通过该系统。想必他也遇到类似的阻力，要不他就不会到处展示比尔·盖茨的一封电子邮件，大意是信息化这么发达的时代，作为微软这样领导潮流的公司，这么多的单据都得纸上来纸上去，费时费力费纸张，也太不入流了。
再就是数据的准确性。电子商务系统的作用取决于数据的准确性。而数据的准确性是外来者没法解决的，需要的是内部用户日复一日、年复一年的辛勤劳作。这意味着每笔交易都得清清楚楚，每笔帐都得准准确确，每个流程都得严格按照要求来执行，来不得半点含糊，没有捷径可走。电子商务系统的很多优点，其实都是建立在很多看似死板的执行上。投机取巧只能导致"垃圾进，垃圾出"的风险，最终让人们对电子商务系统的准确性失去信心，整个系统也就成了昂贵的摆设。这里需要的还是执行力度，对每一项数据都要求尽善尽美的认真负责态度。散漫的企业文化，差不多的国人心态，都是电子商务系统的大敌。
笔者在北美这么多年，感受很深的就是一流企业的严谨、执行力度。一些我们看来很傻、很低效的事，在一些管理良好的北美企业都一丝不苟地被执行。日本的一流企业就更不用说。这些貌似傻的做法，其实是确保数据准确、一致的不二法门。没捷径可走，也没有一劳永逸的神话。要的是尽善尽美、每天卓越的务实精神。供应链管理、电子商务都是如此。
学习了！Bob不但分析深刻，而且文字形象生动，感觉一气呵成，读者读起来也很过瘾，痛快。大手笔，兼顾侠士之风，
例如：
“这电子商务系统终于上马了，似乎到了马放南山，刀枪入库的时候，就坐等它发挥作用了。其实不然。这只是万里长征第一步，最艰苦的还在后面。”
如下几点权作读书摘记。
1.电子邮件没法解决，而且可能让问题更恶化，因为借助电子商务，虚假信息可能传得更快，危害更大
2.实践中，很多公司走中间路线，一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢，另一方面为本公司量身开发一些功能。
3.有些人甚至力主回到原来的老系统，落后就落后点，但用着顺手。这样的学习曲线对任何系统都有。用户部门的高层支持就非常重要
4.一些我们看来很傻、很低效的事，在一些管理良好的北美企业都一丝不苟地被执行。日本的一流企业就更不用说。这些貌似傻的做法，其实是确保数据准确、一致的不二法门。没捷径可走，也没有一劳永逸的神话。要的是尽善尽美、每天卓越的务实精神。供应链管理、电子商务都是如此。
Very in-depth comments from Bob. Unfortunately, sometimes it plays a role as a double-edged sword in most companies even if the best supply-chain management practice is the final target. The best SCM should be the most suitable one and to be adjusted in line with the short-term goals for the company so as to realize the long-term goals, as it is dynamic.
可以把供应链管理电子商务分成根本的协调和旁枝的连接问题，足见看问题的深刻。
之所以协调是根本是因为无论供应链中的哪个环节，最后做事的都是一些人。而这些人的利益和诉求都是不一致的，有的是为了公司的发展，有的是为了一已私利，更有甚至就是为了给别人添堵。要把这些不同的人的不同诉求协调起来从而推动公司向同一个目标前进，沟通、利益分配等各方面的协调便成了核心工作。
而作为连接的电子商务，则只是为这种协调和沟通提供了另外一种全新的方式，但并不是最有效的。因为不同的人使用有不同的上的和效果。有的人用来连接不同的部门甚至内外部，有的人则只是为了留下一个书面的证据以期将来扯皮用。
归根到底，不仅是供应链的管理，所有的管理最终都是要解决一个问题：人性。如何通过不断的沟通、连接从而协调不同人性的人共同有效率和有效果的工作，这可能是管理上最大的问题。
刘老师，我是专修CIPS，的学生，我现在我想兼学MBA的课程对我们有帮助吗？
记得参加HR师考试时，有两个选择：
一流的决策，2流的执行；二流的决策，一流的执行。究竟选择那个呢？当时可谓仁者见仁智者见智的。
现在看起来，执行应该是第一位的。正如刘老师说的：“一些我们看来很傻、很低效的事，在一些管理良好的北美企业都一丝不苟地被执行。日本的一流企业就更不用说。这些貌似傻的做法，其实是确保数据准确、一致的不二法门。没捷径可走，也没有一劳永逸的神话。要的是尽善尽美、每天卓越的务实精神。供应链管理、电子商务都是如此。”
本人赞同"执行为先"的观点. 现在很多人都想显得高人一等, 有水平, 往往就喜欢高谈阔论, 显示自已是站在战略高度上谈问题; 一谈到如何具体执行(战略)时, 他们就显得不耐烦, 觉得这是低层次的问题. 但我个人觉得现在是太多人(想)站在战略的角度了(都认为自已是最好的CEO), 而忽略了执行的重要性, 结果企业内部的procedure混乱,员工不满意.
来自于我2003年在武汉Citroen Auto推广SAP及电子供应链的经验：
1，前期的宣传和培训非常重要，30％的时间要用在和供应商，客户的沟通，演示上，让双方充分了解电子供应链的优势和成本，以及对人员素质的要求 —明确一点，电子商务是未来趋势，我们只能尽快去调整自己，积极适应。
2，实施的时候，最好选用成熟的系统，整合供应链上下游。避免过多企业个性化的东西，供应链的理论和实践本质上同一个行业都是一样的，成熟的ERP都是基于最优模式开发的，只要用好用习惯了，对企业整个供应链成本的降低是有好处的。
3，技术支持非常关键，数据在不同的企业之间传递，数据接口的维护对于数据的准确性起着决定性的作用，尤其是跨国公司的电子商务。
学习了!
有些企业费了九牛二虎之力上了一套所谓的“ERP”订制系统，到头来发现系统远远没有他们想象的那么有效与降低成本、提高效益。弃之可惜，用之费劲。要么重上系统。问题多了，根本问题出在“散漫的企业文化，没有执行力的员工”。
读刘老师的博客感觉获益良多！从日志更新看5月份之后更新的间隔比较长，基本上是一个月一次，是不是工作太忙了?希望可以一直开下去，成为供应链人交流的沙龙。另外，目前供应链管理方面的论坛/博客感觉比较稀缺，有没有这方面的信息可以推荐一下?谢谢！
Planning Customer & Vendor Experience
确实太忙。家里多了个孩子，个人的生意也挺好，有点忙不过来。
采购和物流方面倒有些网站，例如采购沙龙（www.purchasersaloon.org)、物流论坛（http://www.logclub.com/）等。供应链管理方面还真很少。
供应链管理方面还真很少:
补充一个：华南采购与供应链管理俱乐部：
www.pscm-sc.com
对于供应链管理中信息的电子化，系统化感触很深。很多时候，很多人会误认为系统化，电子化就是可以减少流程减少工作量。。其实不然，系统化，电子化更在于使流程清晰透明化，严谨化，减少人为错误。
确实，信息系统的应用确实需要消耗大量时间和金钱，而且很多时候还伴随隐形成本。有个公司为了上一套SAP系统，被说服顺便process redesign，结果公司上下一边要熟悉使用电脑做事，一边还要改掉已经沿用多年的工作习惯，焦头烂额，差点因为搞个SAP系统就挂掉。算是“削足适履”了一番。只是后来发现SAP的某个模块实在难用，他们的operation manager干脆自己搞个Excel表格，简单实用，大大提高了效率。至此他们就用着一个看似不怎么高级的Excel去链接一个看起来比较高级的SAP系统，但运营效果比只使用SAP系统或者不使用SAP系统都要好。这中间的种种，虽然不在SAP的工资单上，却是企业自己必须承担的。
另外电子商务系统确实可以大大提高信息的准确度，但更可怕的是其扩大了错误信息的影响。试想供应链上下游的partner都使用一套数据，里面只要有一个错误信息，大家都要受到影响。所以电子商务系统中节省的那部分本来做“鸡毛信”的人也许现在要去反复核查数据。我有个同学在国内PC大佬“远想”那里当采购，聊天说起他一直觉得业务上有点问题，可查采购数量都没错，于是狠狠心去查价格，一个一个的对，才发现有个零件的价格一直是错的。
从这个角度来看，供应链管理和电子商务绝对是一首永远唱不完的歌
我晚来了，看了大师门的发言和评论，真的是透心爽啊。
第一次来。报告一下。
第一次来，感觉到自己的渺小，让我学习的东西太多了，非常感谢！