《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。
纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。
供应链管理也一样。
一位在伟创力做过的职业经理人谈到，（在EMS行业）供应商最怕采购经理换人。为什么？新官上任，往往先从砍价开始证明自己。旧的供应商没法满足，就换新供应商。但问题是这帮人对产品、生产流程、质量控制了解甚少，眼睛里只盯着价格，噩梦往往就这样开始。因为每一个零部件后面都有一个故事，或者是很多故事。这些故事其实都是些痛苦的经历，是学习曲线，也是为什么价格是现在的价格、质量是现在的质量、供应商是现在的供应商。没了解这些之前，大刀阔斧地改变，风险往往很大。
想想国内人员变动这么快，动辄几个月换一个采购经理，给供应商和供应链带来的动荡可想而知。其实在更多的时间里，供应商都在应对采购方的这些革命性举动，而不是研究怎么改进流程、培训员工以改善质量和降低成本。当然采购方也有采购方的苦。电子产品的价格一天比一天低，原材料的价格一天比一天高，成本压力可想而知。这些都导致整个供应链处于动荡，而不是安心生产。结果也是整体供应链管理一直在低水平徘徊。日本产品的质量好，也跟他们的供应链稳定、很少更换供应商密不可分。因为只有稳定，才能改进，才能发展。国家一直强调稳定是压倒一切的大问题，也是这个原因。
不要让革命成为主旋律。笔者写过好几篇文章，也做过好几次报告，围绕的就是淘汰供应商的事。淘汰是革命，不应成为供应商管理的重点；改进、提高是。多了解供应商，熟悉他们的竞争环境、生产流程、人员机构和管理水平。想着在既有的水平上提高，给他们提供和平、安全的环境来改进、提高，结果往往是双赢。
也不要随意下命令、提要求、改政策。每一个供应商，不管大小，其实都如一大国：麻雀虽小，五脏俱全，复杂度很高，牵一发而动全身。采购经理的不经意举动，往往会给供应商带来蝴蝶效应，而很多采购经理就根本不了解自己决策可能带来的后果，因为他们往往没有生产管理的背景，不能从供应商的角度分析决策的影响，结果承担的是未知风险。作为职业经理人，笔者一直强调承担计算过的风险（calculated risk），即理解风险，然后决定执行并准备好承担相应风险。
现实中，不管你有多少经验，你都不可能了解供应商、供应链的每个角落。尤其是职业初始者，略知皮毛就动大手术，正是应验了英语里的一句话：just know enough to be dangerous。风险之大，可想而知。其实更大的风险就是这些人缺乏自知之明（因为对很多人来说，自知之明也需要吃过很多苦头、经历了很多问题以后才能得到），不知道自己在"盲人骑瞎马，夜半临深池"。结果自己大不了换个公司，却害苦了公司、客户和供应商。
所以，在很多情况下，不改变就是改变，无为就是有为。供应商内部的产、供、销、人、财、物错综复杂，供应商之间的竞争关系、产能管理、行业因素也是。一个采购经理层次的管理者很难全面掌握这些。革命性举措打烂旧的容易，建立、理顺新的困难。所以对任何战略性举措都得三思而行。这也是为什么日本企业讲究Kaizen（持续提高），而不是巨变。人们提起"大跃进"、"文化大革命"总是嗤之以鼻，却忘了自己也在一遍又一遍地重复类似的事。
关于采购经理换人而导致更换供应商的问题，我是深有感触，作为采购工程师的我们真的很无奈。我公司原属于台湾企业，是加工型企业，刚刚被美国公司收购，台湾人的特点是喜欢用台湾的供应商，保护主义很强。自从被美国收购后，采购经理换了美国方的人，一条不成文的规定就是把台湾供应商全部踢走，其实有很多台湾供应商还是非常不错的，服务，品质，价钱都算合理。现在是过度阶段，状况是一团糟，两方的供应商都存在，新供应商无法达到预期的品质和服务，台湾供应商也被得罪啦，配合度远不如从前，每天都欠料，品质异常等等问题一大堆。美国方总给我们介绍供应商进来，只是大多数供应商真的上不了台面，很多东西都不懂，因为有美方在照顾，对我们采购人员也不太尊重，而老供应商呢因为和美方有矛盾，自然对我们采购人员提出的要求也不会那么尽力去满足，而我们自己开发的新供应商美国方又不认同。
对于供应商的管理，不同性格的人会有不同的风格。有些是猎人型的，只要供应商有问题，直接就去找替换的，结果就是在频繁的换供应商，最后也始终找不到心中理想的；有些是牧人风格，通过不断的教育培育供应商从而最终实现比较理想的合作。后一种虽然前期投入会比较大，但从长期的效果来看还是非常有利的。但前提得是有足够的时间来培育并且得到高层的支持，否则的话公司不给你这样的机会，最坏的结果就是在你还没有培育完之前就已经被公司坏掉了。正如上几篇文章提到的，得不到公司高层的信任和支持，想把供应链管理的工作做好，几乎是不可能的。
对成型的公司多改进； 可对于病入膏肓的公司，觉得还是得进行大刀阔斧的改革才行。
谈到管理的一些理念,给我印象最深也是最有收获的,是德鲁克写给斯隆自传《我在通用汽车的岁月》的序言中提到的两种治理方式.这两种治理方式分别可以在德鲁克的两本书中得到体现.
一种是立宪主义:组织的治理必须建立在一个清晰的结构之上,这种结构最重要的是使权力交接和运行井然有序并避免混乱(《管理的实践》),衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将执行者个人特征的影响降到最低限度;另一种方式是马基雅维里式的"君主教育":最为重要的是管理者的素质和能力《卓有成效的管理者》,一个再高明的制度,如果没有合格的管理者去执行,制度也很快就会瓦解.
两者是统一的,偏向任一方都会导致不稳定或不能持续.斯隆的自传中就是在努力地表达着这两者辨证统一的哲学,历史总是惊人地相似,韦尔奇在GE的成功和他的自传简直就是斯隆的现代版(而且都带"通用"记号).再缩小到供应链动态管理的范畴,丝毫逃不出这些经典管理的逻辑.
jerry引用的这句话“衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将执行者个人特征的影响降到最低限度”精辟，呵呵！
法制与人治总是对立统一的，没有绝对的法制与人治。供应商的更换必须建立在一套综合评估的基础上，由SOURCING, PROCUREMENT, QUALITY，甚至FINANCE等共同参与，有理有据地管理供应商。至于公司战略的转变，如由台资变为美资，那是很难去说了。
Hi Bob
文章写得发人深省。赞一个。
再提一个小小的疑问---
"国家一直强调是压倒一切的大问题，也是这个原因。",这句话是否应该是“国家一直强调稳定是压倒一切的大问题，也是这个原因。”，是否遗漏了“稳定”二字？
谢谢Balon.的确漏掉了“稳定"二字。现在补上了。
刘老师你好，改良好于改革，我对这句话感触较多。我们公司在SCM方面刚刚起步，想法颇多却又无从下手。总是担心一些想法得不到高层的认同或者想法本身就如画蛇添足。希望能够很快整理出头绪。
深有感触！
在对待供应商的问题上，本着改进而不是替换的想法去做，事情会顺利很多。
所有的变革,改进,跟公司层最高主管的意识是联系最大的,这让人不得不想起商鞅与秦孝公.