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零库存下的即需即供

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海尔作为国内第一品牌,一直在经营理念上领先同行。他们在创造新理念的同时,也创造了很多新词,零库存下的即需即供就是其中一个。

说得是零库存,其实不是零库存。因为不管是成品、半成品、在途库存还是原材料,在一条供应链里,总会有这些库存。但是,管理得当,却可以大幅度降低这些库存。这就是零库存的初衷。

实现零库存有几种办法。一种是把库存压力转嫁给上游和下游,就如底特律的汽车巨头所为。两年前面试一位来自底特律汽车巨头的库存控制总监(公司名字就不提了),他说,在他的行业,如果库存周转次数做不到100就要遭天打五雷轰。这意味着只有三天左右的库存。做个对比:在半导体设备行业,能够做到年周转率6次就算世界水平(这意味着平均手头有两个月的货);在手机行业,AT&T的目标是12次(这意味着平均有一个月的货);做EMS的也大致在10 次上下。当这老兄得知我们的库存周转率是那么低时,一脸同情,觉得他做救世主的时候到了。其实不用他解释,我们都知道他是怎么周转100次的:JIT供货,或者是供应商寄售,那些库存都在供应商的账本上。为了保证JIT供货,供应商的卡车一直在工厂周围转,或者在附近修个大仓库。这些他都没有讲,或者在他看来都是天经地义,不用讲了。结果呢,通用和克莱斯勒破了产,一级供应商也破产频频,这老兄也没了工作,还好他没有把他们的那些"最佳实践"带到我们公司来。

再如戴尔的直销模式,应收账期为负等(即先从客户处收钱,再付供应商),后面都是供应商的血泪。面纱越温存,后面的实际情况也越残酷。同任何行业的龙头老大一样,戴尔的很多行径,不是身在其中(或者是员工,或者是供应商),恐怕很难体会到。而且一旦被大家公认为"最佳实践",这实践其实已经非最佳。这就如股票。如果大家都认为一支股票潜力无限,是公认的希望之星时,这股票也就不能再买了。就戴尔来说,他们也不光做直销了,也不鼓吹直销有多么花哨(其实戴尔好像历来都没有鼓吹他们自己的模式;都是那些咨询公司和道听途说者在人云亦云)。再如英特尔,公认的高科技界的领袖,供应链也做得不错,其实后面对付供应商的手段,听起来都有点残忍:如果送货迟到,罚款,但又不提供预测。一个供应商只好备十个星期的安全库存 - 对别的客户来说,总库大致备个2到4星期的安全库存即可。还好,也没见多少英特尔在鼓吹供应链协作的例子,也说明他们有自知之明。

说得有点远,回到海尔。海尔怎么对待供应商我不是很熟悉,但他们为"零库存"所做的一些努力却是有道理,这就是模块化和标准化。模块化是把零部件组装成模块,先备一定量的模块,订单一来,马上组装,就如搭积木一样,生产周期大幅降低,客观上有助于成品的"零库存"。但没有标准化,模块化本身并不能降低库存,因为它无非是把原材料、零部件的库存转化为模块库存,而且模块已经经过加工,库存值会更高。标准化其实是根本,这就是在不同产品线、不同产品型号间尽量采用标准件。拿电机来说,假定你有10个产品线(当然海尔远多个10个),每个产品线用不同型号的电机,就得备10种电机,即使是做成模块,你还得备10种模块。但是如果标准化设计,现在只用两种电机,相应地就只有两种电机的模块,互换性增加,呆料压力大幅下降;需求整合到两种电机,预测也更容易,需求变动也更小,电机模块的库存也会大幅下降。标准化的另一好处是减少供应商数量。以前有十个供应商,因为有十种发动机;现在两个就够了,因为只有两个型号。这样,供应商所得的生意量大了,规模经济效益增加,即使库存总体水平升高,库存周转率也会升高。结果是整个供应链的库存周转率升高,尽管不是"零库存",也算向前迈了一大步。

零库存下的即需即供的另一端是客户管理。成品不备货,意味着客户下单后得等一段时间。如果产品销路好,处于市场领先水平,客户愿意等;否则影响销路。2009年在网上看到一篇文章,说到在新模式下,海尔冰箱运作良好,空调则不。一方面空调有空调的特点,例如季节性强、气候难以预测、销售点不愿承担大风险积压库存;另一方面,海尔的空调面临市场竞争压力更大,不具备电冰箱的竞争优势等。这些都取决于市场竞争和营销策略,此处不予进一步探讨。

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评论(12)

是的,处于强势的购买方总愿意琢磨着去实施JIT,供应商为了保有大客户也只得按要求行事;不过,JIT产生的附加成本,应该会追加到产品价格里吧?结果还不是羊毛出在羊身上?

标准化对于采购管理益处多多:减少SKU,优化库存,缩减供应商,扩大采购量以赢得更好的谈判优势。。。有效降低整条供应链的成本。但是,以市场&客户为导向的销售&管理层可能会更多考虑满足客户需求偏好,增加市场占有率的吧?

如何在实现买卖双方共赢的基础上使本方利益最大化;在优化库存的基础上最大程度满足客户需求;这也是供应管理者孜孜以求的。。。呵呵

赞同BOB的观点,

模块化生产,仅仅是缩短加工周期,不同物料做成本成品,但是不能减少供应链的物料存货,库存周转天数还是一个难点,只是分配在不同企业罢了.

标准化生产,涉及器具的标准化--可以减少供应链中不同企业库存以及库存信息的传递!从设计上标准化,可以增加物料的替代性和减少设计浪费.往往很多的浪费和效率不高都是设计造成的,设计往往追求高精尖的方向,实用或者效用性考虑少!

这方面,汽车行业是模范,尤其设计的标转化!!!

朋友所在的行业是通机行业,一个通机零件不超过150个,按道理不同机型之间的零件互换性应该强,但是,全部垂直轴系列常用机型14个,仅仅曲轴就有10个品种,而且一家供应商供应,结果是受制于供应商的生产!曲轴加工周期长,精度高,要求供应商增加产能,供应商投入较大,配合积极性不高!换供应商更影响出货,客户抱怨增加,一个字难哦!

一直在读Bob的文章,感觉到很真切.零库存和即需即供的观点我很认同.
不论是模块化也好,还是企业内部的标准化,目的无非就是为了有效控制成本,提高竞争力.标准化做好了,能更好的服务于模块化的推进,实现模块化相对更加容易,但标准化工作是一个长期的工作,很难在短期内看到明显效果.如果标准化做好了,不但会提高物料采购的规模优势,其他成本也会跟着下降,例如,IT系统运维费用等,当然也会提高需求的预测的准确性,进而一些其他费用也会跟着下降.
如果标准化做的不好,直接做模块化,那结果是需要付出更多的成本.而且在标准化不完备的基础上直接做模块化,到底能不能降低TCO,或者说结果会不会做成一些更大的"零部件",企业不同,情况不同,结果可能也会有差异.
现在已经不是一个单打独斗的时代,工作中需要团队,企业运营中同样需要伙伴,所以就像张瑞敏先生说的一样:我们现在是商业模式的竞争,带着自己的商业伙伴,供应链伙伴一起和另外一个"团队"竞争,所以我认为,那种变相将成本,风险转嫁给伙伴的做法并不会长久,这种博弈是认识转变中的一种过渡形式,伙伴间要学会"信任",要学会"融合",后面才能有更大的发展空间,才能更好的降低整个链条的成本,才能从产品的整个生命周期中,实现成本的更强的竞争力......
个人想法,有不妥之处,请多多见谅!

标准化的确是好,可站在客户角度看,需求的是个性化产品……所以要么设计个经典的产品(如iphone),要么在一个标准化基础上个性化(如打印机1和打印机2同用一个打印平台,不同是2多了个扫描仪)

Bob关于标准化和模块化的介绍很不错。赞同。

JIT的基础要有一批成熟的配套产业链。对于远离这里产业链的新兴企业,前期备一定的安全库存更容易赢得市场。然后逐步培养自己的供应链条,向JIT方向迈进。

做采购的时候有思考过JIT这个问题,个人后来觉得如何控制库存的重点在于信息流与客户工厂的模式,并经过后来的实践证明这两点在于降低库存的几个指标上作用非常大。
我主要负责电子料跟部分外协件的采购。以PCB来说,我每天做的事情大致如下:
1.查看供应商发出的库存及各类半成品库存明细。(这点是与供应商沟通之后进行协调的,这当中注意特别强调供应商虚假信息的提供,我有吃过亏。所以经常的去供应商去拿着明细表抽查抽查。)
2.查看公司内部需求明细。统计出需求数量,并三天之类所需物料数量转发供应商。协同供应商进行物流安排。
这当中信息传递的准确性与时效性很重要。
3.结合两份信息,统计出第三天的需求信息。
BY:这里有个问题要注意,就是供应商的生产周期的问题。个人测算,最合理的周转时间是1/3的生产周期,因为这样一来,品质风险等都可以适当规避。
对于模块化,这个我推行的不是很好。主要是公司的客户类型决定的。但是后期还是能够整合的机种都使用统一了。以料号来说,刚接手的时候正常是70几个PCB的料号,后来经过与RD确认后,整理到40几个。并常规机种全部统一用板。这一块供应商直接降低成本8%(也是以这个来寻求到BOSS&经理的大力支持)。
以上是当时公司信息流还未达到我的要求的情况的下操作。
个人觉得,中小企业不能跟风,如果产品销路跟公司管理理念、公司的信息化程度等,无论那个环节处理不好,就会出问题。

相关细节,可以与我讨论。

刘先生,最近更新的比较慢,你那本新书出来没有,名字??

书的初稿已经写成半年多了。一直不满意。所以断断续续地修改。另外还有一本采购与供应管理的教科书,与郭淳义博士合著,也在最后完工阶段,几个月后就由清华大学出版社出版。

零库存管理,具有可行性,但是否合理值得怀疑。保持一定量的库存并不是基于收益的考虑,而是断货可能造成的损失。如果非得要实行零库存,那么就得计算收益和损失比。否则就是一场灾难。

如果要搞零库存管理,必须具备以下要求:

1.技术行业领先。对市场需求预测准确,产品线的稳定。

2. 企业生产应并行两根线,一根是常规库存产品的生产,另一根线是零需求生产线。相关零配件何以呼唤。一旦出现爆发性订单增长,可以吧常规生产线调过来,保持正常的生产交期。

企业把自己的生产成本转嫁给外部工厂无可厚非,但要适度,不然就涸泽而渔了。

JIT的成本转嫁上下游,觉得不是大多数企业能采取的。比较像英特尔这样的财大气粗,在行业巅峰的企业才敢这样,多数企业如果这样做,造成供应商成本增加可能会影响稳定的供应商,反过来也会影响自己的生产。而且采用这种方式也只能做到生产两端成不最低,但是在生产过程中的各阶段也会存在库存。
再说模块化和标准化真的很重要,也是相辅相成的。
上面有人说模块化只是缩短了加工周期,不能减少物料存货。但是应该可以看出模块化促进生产进度本身就是加快了库存的周转,减少了物料的在库时间,库存不只但看量,还要看时间。
标准化对于采购、库存和生产来说都是利益突显,使得采购的规模效益、物料存放空间更合理、生产的简易化等等。很多企业发展到一定阶段都会实行标准化,整合资源。

库存占有公司的周转资金,特别在现在经济不景气的情况,每个公司的贷款难度的加大,财务费用的增加。减少库存是公司的主要目标跟长短期的战略目标相关

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  • 白员败类: 零库存管理,具有可行性,但是否合理值得怀疑。保持一定量的库存并不是基于收益的考虑,而是断货可能造成的损失。如果非得要实行零库存,那么就得计算收益和损失比。否则就是一场灾难。 如果要搞零库存管理,必须具备以下要求: 1.技术行业领先。对市场需求预测准确,产品线的稳定。 2. 企业生产应并行两根线,一根是常规库存产品的生产,另一根线是零需求生产线。相关零配件何以呼唤。一旦出现爆发性订单增长,可以吧常规生产线调过来,保持正常的生产交期。 企业把自己的生产成本转嫁给外部工厂无可厚非,但要适度,不然就涸泽而渔了。 详细>>
  • 刘宝红: 书的初稿已经写成半年多了。一直不满意。所以断断续续地修改。另外还有一本采购与供应管理的教科书,与郭淳义博士合著,也在最后完工阶段,几个月后就由清华大学出版社出版。 详细>>
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此日记由 刘宝红 发表于 2010-02-23 22:48February 23, 2010 10:48 PM

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