2002年以来，密歇根的Planning Perspective公司每年要做一个调查，研究六大汽车厂与供应商的关系，还制定一个指数，叫OEM-Supplier Working Relationship Index（WRI）（汽车大厂与供应商工作关系指数）。这个指数越高，表明大厂与供应商的关系越好，反之反是。该指数的统计对象为美国三巨头（通用、福特、克莱斯勒）和日本三巨头（丰田、本田、日产）。自2002年这一指数统计以来，丰田和本田就交替垄断了头两名，通用和克莱斯勒则一直把持着倒数第一和第二的宝座。这没什么新奇。新奇的是2010年的指数。
2010年的统计结果出来了，丰田由于召回事件等掉到第二位，福特则从通用和克莱斯勒的破产中受益，第一次"勇夺"第三名。这都没什么值得大惊小怪。有趣的是，Planning Perspective的总裁和CEO Henke博士说，"Ford is doing everything right when it comes to supplier relations"（就供应商关系来说，福特做得尽善尽美）。这话之所以有趣，是因为地球人都会问，如果做得真那么好的话，那为什么只得了个"历史最佳"的第三名？而这第三名和第一、二名的差距也还不是一点半点：福特总分为264，而排在它前面的丰田、本田分别为330和340。Henke博士也太宽松了吧， 他要不就像个典型的美国老师，鼓励为主，孩子做得什么样都是"非常棒"，结果教的孩子长大了连账都不会算，与白痴无异；要不就是别有用心：通用、克莱斯勒都亏本不赚钱，所以赞助Henke博士的机会估计会很小，而Henke也就全心全意地贴向福特了。
或许是期望管理的问题了。村子里有一个女人，老是受到丈夫的不公平待遇，每天非打即骂。偶然有一天不打不骂，这女人就觉得非常幸福。在硅谷，一个员工一直丢儿郎当，干活不卖力，偶然在一个项目上表现不错，老板就觉得很了不起，就给他一个Spot Bonus（额外奖金），却忘了周边好几个兄弟每天都干得那样出色，却从来没有碰到过额外奖金的半个子儿。这福特，糟糕了几十年，现在偶然提高了点，就获得Henke博士的热捧，恐怕情况也差不多。
再细看下面的图。2010年前，北美三巨头就从来没有达到过及格线（左边纵轴上显示的Adequate，蓝线）。2010年福特终于拿到60分了，就听这么权威的机构在大呼万岁。是喜剧还是闹剧，真是不知道说什么好。想想看，一直做渣滓也不错，渣滓到没法再渣的地步也好，改进起来也就更显得提高得快，也更容易拿到额外奖金，获得像Henke博士这样的权威的喝彩。
图片来源：AutofieldBlog，http://www.autofieldguide.com/blog
对于和供应商的关系，个人倒是觉得没必要非要做得极致，毕竟“关系”只是“关系”，只能起到一定的帮助，但不会是万能的，而且如果做过的话还有可能产生负面影响。但好像目前在国内大家一提到和供应商的关系总是会感觉越“铁”越好，最好是混成一家人。美国的企业与供应商的关系不太了解，但日本在这一点上是做得有些过了，尤其是一些会社之间，几十年甚至上百年的内部或外部关系，已经把很多公司逼到了死角，只要和供应商关系好，质量差也买，价格高也买，最后只能是导致自身产品的质量和成本无法控制，从而伤害了消费者的利益。
在管理和评估合格供应商绩效、开发新供应商、积累供应商管理经验并确保从供应商伙伴关系中获利的整个过程中，我们应该认识到供应商关系在参与市场竞争中是有价值的。供应商关系是致力于改善与供应链上游供应商关系的，其终极目标就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，提供给双方工作人员良好的沟通平台和环境，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额开发成本，最终实现双赢。根据四相限分类法，把采购物料分成战略型、重要型、瓶颈型和一般型4类，根据各类物料对企业生产的重要程度以及所产生的影响选择不同的供应商关系模式。因此做好供应商关系管理能带来好处就显而易见了：（1）优化供应商关系，公司可以根据供应商的性质，以及其对公司的战略价值，对不同供应商采取不同的对待方式；（2）建立竞争优势，并通过合作，快速地引入更新、更好，以顾客为中心的解决方案，来增加营业能力；（3）扩展、加强与重要供应商的关系——把供应商集成到公司流程中；（4）在维持产品质量的前提下，通过降低供应链与运营成本来促进利润提升。
（王民飞 扬州完美日用品有限公司采购部）
完全同意王民飞的意见！企业与供应商的关系是由相互间的依存关系所决定的：这是供应商关系管理的核心！在这方面，一些日资企业的管理实践可以作为大多数欧美企业的教科书。
好的企业绩效和良好的客户满意度要表现在长期有效性及细节的质量表现上，而不单单只是某一阶段的突飞猛进。何况在刚刚的经济危机中有个大靠山“美国政府”。所以我觉得应该作一个长期的跟进，试目以待。
目前公司与供应商关系更多是零和关系，每年供应商都会从主机厂接到类似于强制的降价协议，主机厂的成本压力跟多的转嫁给供应商，而不是从内部进行流程再造，设计评估，这样的公司如果能够与供应商维持良好的关系，倒是让人感觉奇怪了。
多数欧美公司，尤其是汽车行业的欧美公司，每年持续降价就是他们的日常工作，至于长期效果如何，那是下一代人的事情。
我也经历过一家日本公司的做法:召集供应商去开会，强制推行VMI，接下来就是实施生产计划合作，并降低双方库存，项目的后半段是客户利用丰田方式帮助供应商的工厂减少产品切换时间和切换成本。整个项目历经两年，双方收益颇丰！
个人觉得对供应商的管理要罚奖并举，同时控制供应商的数量适当、保持他们之间的竞争，一般情况下让一家供应商独大对公司的长期发展害处颇大。如同中国企业中领导对下属的管理一样，恩威并施，才能有较大的控制权。
出色的供应商关系管理首先可以帮助企业针对供应商的性质及其针对企业的战略价值进行分类，评出不同的优先等级，从而采取不同的对待方式，其次扩展和加强与比较重要的供应商的关系，预期建立长期合作关系，可以共享生产计划，产品设计和规范信息，并在运作方式上进行改进，形成战略同盟，而不是被动的和供应商打交道，主动引导，改变和管理双方之间的合作关系和业务模式。最重要的其核心前提有两点，一个就是“目标一致”，另一个更重要的是“信托责任”