一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音，那招人也就只能招波音的人了。面试的时候，当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答"我们"做过这，"我们"做过那，"我们"取得过这样那样的成绩。当进一步问道，那"你"具体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右而言他。他的公司属于中型规模（三十亿美金左右），一个位置，比如商品经理，要负责很多内容。而波音等大公司的员工工作面太窄，很难有那样的"通才"。不得已，只能着眼于从公司别的部门选拨。
其实这现象在大公司里非常普遍。大公司的分工如此之明确，每个人只是负责针尖大小的一部分。小小一件事，都得动用一大堆人。例如跟供应商的合同谈判中，采购经理负责商务条款、律师制定法律条款、工程师起草质量标准、财务敲定付款条件、分析员计算价钱。供应商来了一个人，却发现谈判对象坐满一屋子。访问供应商也是，一去就是一大帮，黑压压的，挤满供应商的小会议室。我在中型公司（年营业额为10到30亿美金）做采购的时候，虽然官僚制度没那么复杂，访问供应商也往往是三四个职能的人同行：采购经理、质量工程师、产品工程师，有时候还有供应商开发工程师，对方是孤零零的一个人，老觉得己方人多势众，有点以强凌弱的感觉。
大的供应商也是。我在硅谷，有一个欧洲贵族供应商来访，光业务开发经理就有四个：总部负责该产品的经理、美国的大区经理、西海岸的分区经理、针对我公司的大户经理，再加上总经理、工程师等，齐刷刷的一大帮，西装革履，满口的贵族腔英国英语，但就是解决不了问题。想想看，那么大的规模，一层层的官僚机制，一层层的闲人，一个人干，三个人看。为了表现自己的价值，这些闲人就层层把关，制造麻烦，结果是啥事也干不成，活脱脱一副中国国有企业的翻版。面对这样"规模"庞大的供应商你可得小心：同样负责业务，为什么要四个都来？八成是他们之间缺乏互信，或者互不通气，于是就每个人都去，眼见为实。这情形也自然没法长久，不久该分部就因连年亏本被母公司卖掉了。
不管是有幸还是不幸，如果你投胎到这样的公司，该怎么办？很多"我们"做的事、学的技巧，往往不能很容易转化到别的岗位、公司，除非这公司也是个很大的公司，拥有同样复杂的班子来支持你。那你就得多个心眼，多想想看，如果这事完全交给你，你该怎么办。这样，你可以学得更全面。或者就选择在中小型公司做事（比如年度营业额在10亿美金左右），这样你负责的范围就更广。如果你的职业生涯大多是在这种巨无霸度过的话，如何才能让新的雇主相信你也能够自己干很多事，而不是光知道看别人干呢？在面试过程中多用"我"，少用"我们"，集中体现你的价值，而不是你那一群人的。我也面试过挺多这种大公司的职员，要真正了解这人自己干了点什么还真不容易。纠正过多次，对方还是一张口就是"我们"。看来"我们"成了口头禅，就跟官僚们张口闭口"组织"一样，都成挡箭牌了。
再就是个人成功与公司成功区分开来。一个人的简历看上去金碧辉煌，个人能力外，很有可能是公司的成功，即一群人的成功。说得好一点是这个人是公司成功的一部分，说得不好的话则是这个人沾了公司的光。你的成功你可能复制，公司的成功则不一定。
当然一个人很难精通多个职能。职位轮换或许是个好办法。每隔两三年，如果不能升迁，就考虑换个职位，尽量多向邻近职能延伸。这对职业初始的人来说尤其有帮助。巨无霸公司的好处就是职位轮换的机会较多。你在多个职能干过后，大致也知道"我们"是怎么干活了，再加上你在大公司学到的系统、流程管理和如何做人，以后到中小型企业负责一个部门什么的，也是个不错的职业选择。
昨天和一位在全球前三位化工企业工作的朋友聊天，据说猎头对他们公司的雇员已经形成了固定的看法：开口说活牛B得不得了，要价高得不得了，具体事情什么都做不了！
如果专业视野越来越窄，职场竞争力越来越弱，不得不说这是个人职业发展的一个盲区或是误区。
论功行赏时，大家会谦虚的将功劳推广到团队，说是“我们”大家的功劳。但很多时候需要“我”来搞定，领导才会放心让你独当一面。独当一面，更有利于个人成长。一如军队的野外生存训练。
Bob的这篇文章恰到好处的从面试方角度入手，分析的深刻到位，给人以莫大的启发。
不是说这个人有多大权力，就做多大事，而是能做多大的事，就会相应的汇聚多大的权力。对权力交叉的岗位和部门而言，谁做的多，谁拥有的权力就越大，虽然短期内很辛苦，但有利于个人长远的全面发展。吃亏就是福，如果放眼长远的话。
你好，BOb!我是chint集团旗下一家年产值4亿，规模近1000人的分公司采购员，2008年从一所本科院校物流管理专业毕业后，一直任职至今，已有快两年半的时间。正如你所说，我们公司的分工也很明确，采购员的主要职责是处理采购订单的交付及供应商日常管理，因我们公司生产的电器产品技术含量不高，温州制造业的整体水平较低，我每天的工作是：1、打电话催供应商交货，要不断催，有时候还要去现场跟催；2、如果产品交付不合格，还要与工程部门、质量部门协调生产；3、走访供应商了解动态，帮供应商协调一些日常事项。因供应商的管理水平较弱，订单交付一拖再拖，质量事件频发，即使严格考核也难以改善，长时间在这样的环境下，人处于烦躁状态同时也感觉价值不大，最近在考虑换工作，可否请BOb提提建议?
同感，前些日子，帮猎头朋友推荐CFMA的朋友面试佛吉亚成都的SCM，结果很难堪！猎头说，他啊，面太窄了！仅仅是生产部门内的物流规划，没有涉及采购，工厂内外的整个物流，况且对purchase的认知还在buy阶段，不适合这个职位！还友好建议朋友转行到相关职位，这样拓展视野有好处的。
想来也是哦，最后建议朋友定义自己方向，参照51job等职位要求，找出差距迎头赶上！只能如此。
作为CFMA的supplier的logistics，要和MM,RDC,DC,PP,QC,STA,OBS等接触，神仙很多啊！哎。
先做成催货员中的最好。如果你已经做了两三年但还做不到最好，估计再花几年做成最好的概率也是比较低，那考虑换个职位或公司。
外企一般不会关注员工的employable(培养员工可再被雇用),只能靠员工自己有意识地拓展职业范围,有时为了长远利益,应放弃短期的"好工作".
大家在面试中面临着很多的问题，同一个公司不同的HR来面试，就有可能有这个问题。
1，通才还是专才？
通才，到最后还可能发展成一个“万金油”。
专才，面太窄。
2，我和我们
我，体现了个人主义，其实离开了各个部门的合作估计一个人也很难完成这些工作。
我们，体现了团队精神
其实我（们）也很矛盾。很多这种例子其实多不胜举，是不是还有很快的判断出这个HR的喜好呢？这样才能胜出。
不过 BOB分析的的非常好
非常同意Bob的观点.不论外企国企,个人的职业生涯要靠自己去把握.一个岗位,一家公司,能不能学到东西全在自己平时是否留心去学习.所以,同样的工作年限,水平和能力却大不一样.只要自己愿意留心去学,基本上很多岗位都有值得去学的东西,自己无心学习,任何公司都学不到东西.
这里面当然还有一个个人眼光的问题,长远眼光和短期利益的平衡和取舍,如果只看重短期利益,难免变成温水里煮青蛙.所以,经常听朋友说某某公司适合养老...而某某公司,某某工作累得不是人做的...就看个人根据自己的长期目标进行取舍了.
所以,"欲加之罪,何患无词",一家公司如果确实想要你,你的"特点"都是优点,都是录用你的理由;如果不想要你,你的"特点"就是缺点,都是否决你的理由.
Jerry 说的是有道理的。不过大家都想在面试中胜出，都想让自己获得一个工作的机会。不过现在“庙少僧多”。所以在面试前 对这个公司企业文化 经营状况等等要多多了解和把握才是。
文中开头讲述一位首席采购官招聘的故事，站在企业的角度来讲，“通才”和“专才”都是需要的，因为不同类型的人搭配在一起，能够达到最佳的人力资源配置。不过具体到某个职位，就会有出现不同的要求：比如基层岗位我还是倾向于优先考虑“专才”，因为专才可能一直在某个领域发展，无论是专业知识、职业的稳定性，还是工作的效率方面可能都更有优势，适应工作更快。管理岗位则会优先考虑“通才”（专业+管理）。就像李开复一样首先要精通自己管理的领域，然后才能对部门或公司做出正确的指导，才能更有效的提升管理领域整体的竞争力。不管是专才还是通才其实招聘时首先应该重视的是人的基本素质，如语言表达能力、适应能力、应对变革的能力、沟通交流的能力，学习能力以及是否正直等等。最终我认为还是脚踏实地的从底层干起，一步步积累经验的人，将来的职业发展可能更好。
（王民飞 扬州完美日用品有限公司采购部）
看了Bob的文章，很有感触。从管理团队的角度讲，如何将员工留住，培养他们从专才走向通才是个很好的方法但是做起来很难。比如说，job rotation,往往是年初计划好，但由于生产繁忙，人员流失等原因，无法实施。。
想请教Bob是否有好的建议？
脚踏实地的从基层干起是不错,目前很多外企一个萝卜一个坑,只给你永远做"专才",而不能提供给你突破"通才"的机会,除非你换岗位或者公司,就拿王兄你来说,某些岗位,你为什么不用"通才"呢?供应链领域这么大,很多岗位基层人员不是没有想法,不是没有能力,而是很多领导,不给你机会,拼命压制,排挤基层有能力的员工,让你一辈子"专才",从而失去竞争力.
其实也很难全归因于别人，比如领导。
举个例子。美国公司大多有Performance Management and Development流程，其中的个人发展部分是由员工自己负责。如果你想横向或纵向扩展你的能力，那你可以在发展计划上提出来。领导支持与否是他的事，你提没提是你的事。如果你不提，别人很难帮你设计你的发展计划。不管是哪里，你自己得先动起来。
再就是“通才”和“专才”的关系。在我看来，先成为专才，然后成为通才的可能性会更高。职业发展上往往是两点之间曲线最短：如果直奔通才而去，往往最后成为一个万金油，因为没有打好基础，结果在哪个方向也发展不好。
我们也不应该把所有的人都培养成通才。因材施教还是有道理的。
绝大多数的人其实都是在专才的方向上取得最大的成就。例如技术专家、医生、律师、工程师，都是专才的代表。“艺多不养家”说的是样样都会一点的人并不一定能取得多大成就。这就如挖井，只有朝着一个方向深挖，才能到挖到水。
在员工轮班（rotation）方面，要考虑员工的具体需要和兴趣。自上而下的计划往往不理想，一部分原因就是员工并不认可。当然更大的原因是业务太紧，结果是都“打仗”了，没时间“建设”，计划，员工的发展计划也就泡了汤。
这问题在中小公司尤其普遍，因为这些公司没有大公司那么财力雄厚、资源丰富，能够给员工更多的发展机会。但这些公司的好处是实战机会多，一个职位覆盖的内容更多，接触的事情也多，所以通过实践学到的东西更多。
說實話﹐每個企業都有自己的長處和短處﹐我早在几百人小公司做采購部經理﹐主管采購和物料管理﹐供應商﹑commodity/品質﹑合約﹑談判﹑招標等都會直接做。但時間常了挑戰性小﹐并且沒有benchmark﹐雖然老板非常信任和授權﹐但個人能力提升遭遇瓶頸﹐一心向往大企業。于是在6年前來到現在這家采購規模大﹐約占全球半導體行業10%的公司。分工細﹐專業化程度高﹐但是﹐就像Bob講的﹐每個人只負責commodity和案子的一部分﹐供應商品質管理及合約等多部分involve﹐相互制約行動緩慢。
但也并非百害而無一利。記得05年第一次與全球著名半導體廠商議價時﹐有多個采購代表參加﹐相互支持﹐但彼此案子和客戶獨立。我的老板說了一句話﹐要思考如何在眾多議價的采購中突顯出自己。現在發現真的非常有道理。公司成功不代表個人成功﹐只有在在為集團爭取最大利益情況下﹐提升綜合能力﹐突顯出"我"﹐才是硬道理。
我感觉这其中的问题并不完全是“通才”和“专才”的问题。
由于几次收购并购，自己曾在中型公司（年营业额为10到30亿美金）工作多年，又在大型企业（年营业额为100到200亿美金）工作了几年。企业的工作模式完全不同：中型公司往往没有专人负责各种改善项目，因此给中低层管理人员极大的自由发挥的空间和想象空间。他们可以在自己负责的领域内不要说是修修补补，就是推倒重建也是有可能的。这种管理方式极大地激发了员工主动改善，积极创新的原动力！
而大公司机构大而复杂，为了强化内部管控，因此设置了非常严格的操作流程和监控系统，但同时也有专人负责流程改善（如BPO）以及系统优化。因此公司并不鼓励个体的创新和改善。长此以往，雇员的独立思考、主动创新、应变能力、以及管理变革的能力都被大大弱化了！
其实，GE的全民六西格玛就是对这一问题的挑战。
谢谢Bob的回复。自上而下的安排可能是我失败的原因,在我们公司也在做Performance Management and Development流程，但是只有美国总部有作用，在上海作用不明显因为都是一个萝卜一个坑。。
急功近利已经成为现代快节奏社会的通病，很少会有人耐得住寂寞，在基层踏踏实实的做几年，横看看，竖看看，年纪相仿的人都已经在管理层上，如果看自己还在基层，心里总会发慌。但如果过早走上管理岗位，也会因为根基不牢，而力不从心。我怎么做，通常会受到我们的影响。
BOB说的很好，前面的Yancey也锐利的指出了现实的情况。公司和个人表现的太功利性，自己比较难耐得住寂寞，同时要设计好发展方向，且需要外部来提供一定的机会才能实现。确实是比较难的问题，但是也是必须要走的路，这个是没有捷径的。
很赞同Bob的观点，个人的职业发展需要经历“通才”的阶段，尤其是Purchasing这一行。你需要跟生产、财务等各路神仙交涉，对相关的全面了解了才可更好地搞定公司内部各部门，这样你才可以更顺利地完成你的工作。同时为你自己在公司内的发展或者跳槽去别的公司积累资本。
中国人处于一个爆炸的年代，人们已经没办法慢下来了。急功近利，没有信仰支撑，无数的人变成了金钱和权力的奴隶。
由于中国现状是管理人员收入/社会地位较高，导致所有的人都想着升职，加薪。毋庸讳言，如果要升职，那么专才远赶不上通才。
我在跨国公司工作10多年，从采购工程师一直做到总监，几乎每个职位都是跳槽得来，根本等不及公司培养升职。诱惑太多，每周都有猎头电话，有人莫名其妙地开两三倍的薪水给你，有时真的很难拒绝。而由于中国采购成本低，导致外企很容易给中国采购增加预算。
反观公司全球采购会议时候的年龄构成，我们亚洲区都是30多岁，而很多欧洲的美国的同事都是50岁左右。反思自己：年轻，阅历不够，冲动，频繁的更换职位和行业对职业生涯是非常有害无益的。
偶然闯入刘老师的空间，学到很多东西，谢谢。
再借刘老师的地盘发个招聘信息：
新能源行业
资源开发副总监（Vice Global Sourcing Director)
工作地点：四川 眉山
公司信息：www.renesola.com
有意者请将CV发送我邮箱：[email protected]
谢谢！
Bob讲得很好，本人正在实践中。工作10年，所幸经历的岗位比较多。
在计划员时期，从销售分析、需求计划、库存计划到生产计划，PSI实战。后来两年全职参与实施SAP PP模块，MRP、工厂、采购运作等知识在这一阶段得到补充。后来调到子公司的销售计划部任负责人，负责PSI规划、销售政策制订、定价、内陆路物流运作、资源调配。之后调到公司总部负责协调中国区供应链，协调制造体系与销售体系间的利润分配，内部转移定价，并成功推动了工厂与销售间的物流优化。抛弃KPI、端到端价值链的观念在这期间得以树立。现在又拓展到负责采购部门。
也曾经为发展方向迷茫过，但多年来的经历，基本确定了个人的职业生涯锁定在供应链了。
非常认同Bob的观点，于我们个人，有机会去经历多种岗位去积累。不是平台越大越好，而是寻找适合自己的平台。
楼上几片文章, 好像都是在介绍自己的成功经历, 无非就是从底层到总监或GM, 这样其实在误倒大家, 其实在中国要上升至总监的职位是很难的,即使做了总监, 也不持久!
Larry,您的解读自有独到之处。但是为什么说“即使做了总监, 也不持久!”？愿闻其详。
原因很简单, 现在的国内市场比从前残酷得多, 外企的超国民待遇已取消, 大部分外企不愿提供核心技术, 这样在与中国国内企业竞争中, 就没有什么优势了, 成本降不下来, 销售拿不到订单, 而起总部制定的目标又是"摘月亮"的高target, '年关'一到, 月亮就变成了达摩克力斯剑, 不切总监, 又切谁呢?
说得很有道理，看来还是不要做总监或是总经理了。
要是外企在中国没有订单，成本又高，而且外企的总监每年象切菜一样一刀就切一批，看起来外企在中国大撤离的时间也不会太久了吧？您看呢？
事实是现在有不少外企已搬迁至内地, 廊坊, 固安, 只有那些在中国有核心技术的外企, 才能维持在北京, 上海等地.三十年河东, 三十年河西, 外企的光环已渐渐逝去, 作为职业经理人, 应顺时而为, 转变自己的职业方式, .......
其实，说“我们”有什么不可以呢？现代的管理模式里，基本不存在“我”，只有“我们”。我觉着现在招人，最应该看重的是这个人是否能够融入团队，是否能够在团队中不计“自我”的工作。我曾经遇到一个人，凡事都喜欢自己干，展示自己的成果，邮件从来不抄送，遇到问题了才知道找别人，当你发现他的问题并指出来时，他会说你举个例子出来，否则不接受。这样的人很容易解释出来“我”做了什么，因为他很清楚，但是对于“我们”他不仅是多余的，而且阻碍了团队的发展。
王经理，您好！看了你的评论很有启发；
我毕业后一直在制造业工作，今年刚从公司计划处转到采购部，专业是经贸（机械方向），经过几个月的工作，发现自己的相关专业方面的知识缺乏，给自己日常的工作带来很多麻烦，但自己平时会努力学习这些专业知识，我想向您请教：在采购这个行业，是否会由于自己的专业知识的欠缺，对职业发展有很大不利影响？期盼您的回信。谢谢。祝您工作愉快。
我，不是我们。同样，我们不是我。如果真有那么一天，我们单独面对原来我们面对的一切时，我是否还能如往昔般洒脱或者自信呢？这就需要我在不断的工作中增加各个方面的知识，提升自己的水平，扩展自己的视野。。
大家有没有考虑到 随着中国材料成本和人力成本的上升，中国已经逐步失去了低成本采购优势，这会不会影响采购经理人以后的职业生涯的发展？