February 2011 归档

【案例】采购管理的组织架构

刘宝红 (February 27, 2011 8:54 AM) | 评论(13)
采购管理分两层：战略层是供应商管理，战术层是采购执行。两块如何分工、搭接，对于采购与供应管理的绩效影响甚大。
某公司是集团性质，通信产品制造业，生产物料多以电子料为多，外协多以金属原材料机加工为多，MRO则为生产辅料、设备及包含其余一切公司用度杂项。其采购管理分两块 ：供应商管理和采购执行。这种分工在总体上有其合理性，但在细分中，职责划分不清，又出现了一系列的问题。
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你不能忽视项目管理

刘宝红 (February 12, 2011 9:23 AM) | 评论(17)

供应管理是与运营打交道：生产、交货、质量、物流，都是实实在在的运营管理。卓越的供应管理体现在这些运营指标上。但是，如何从优秀到卓越，却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时，不能忽视通过项目来实现供应链的质的飞跃。

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流程不能当饭吃

刘宝红 (February 6, 2011 10:10 AM) | 评论(7)

前面说过结果导向与流程导向的区别，这里想说的是，你不能光为流程而流程。也就是说，流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程导向注定不过是专家们的自娱自乐，甚至成了南郭先生们的避风港。

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  • 潜龙勿用: 刘老师， 今天第一次看你的文章就马上注册账号，确实不错，很有学习的意义，希望长期更新，谢谢！ 详细>>
  • Daniel Xu: The cross-functional team should be set-up regarding supplier management. 1. Sourcing: evaluate/develop competitive suppliers with concious of risk/stability...etc. 2. SQE: monitor quality and quality improvement to meet requirements 3. Buyer: monitor OTD,service, etc. The mixed KPI can be shared internally and respond accordingly. i.e.: OTD performance is bad, buyer can propose to decrease PO quantity. PPM is low, SQE can propose to increase PO quantity. If these information can be shared effectively, the supplier will very careful to satisfy each function dept. 详细>>
  • BEN: 我们有同感 详细>>
  • Jamesyao: 我们公司有commodity team (主要负责sourcing, 选择、评估、确认供应商 和供应商关系管理 ) and buyer team ( 主要负责下单，跟单，对帐)。 问题在于when have parts shortage, buyer team will escalate the issue to commodity team directly without any effort, the reson is they do not have power to drive suppliers. So commodity team members spent a lots resource 去救火。commodity team members 报怨得很。 详细>>
  • Jerry Zhao: TQC+CEG,这是华为的组织架构吧？ 详细>>
  • 大中华: 刘老师， 我所在的公司是这样的一种营运模式，采购管理部下分设souring，buyer，TQC,PC,MC.CEG.其中souring，buyer，TQC,PC,MC主归一正一负经理管理，为CEG物料专家团输送培养人才，将所有DVB产品物料划分了6个CEG组.每个组又分设一个CEG主任，CEG主任直接由集成供应链营运管理. 即设立了在一般公司看不到的TQC及CEG两个角色.我认为这的确区别了传统的采购架构.但是如何运用好CEG，显然目前是不足. TQC我们目前的功能是综合了早前的SQE+样品认证. 详细>>
  • 大中华: 刘老师， 学习了， 采购管理分两层：战略层是供应商管理，战术层是采购执行。 详细>>
  • susan: Dear xuhua, 谢谢！ 详细>>
  • xuhua: MRO一块应根据公司所包含细项来做分层考虑，金额比重较大、生产保障程度高、质量要求较严谨的辅料、配件，自己采买成本低控制能力强的，即可考虑自己采买；而其余一些杂项，或个别偶然项目，如后勤杂项、办公用品等等，因其金额不大，但采买量不大、需求频次零散、内部管控幅度大等因素，往往会耗费大量的人力物力和管理成本，此时，可考虑外包。当然，也根据公司职能划分的具体而做区别，如有些公司后勤杂项、办公用品等授权行政部门、后勤部门分担，或各分部以金额授权自行采买，也可帮采购部分担一部分业务。 详细>>
  • susan : Bob,及各位好! 请问一下关于MRO部分，有没有些经验或建议。 谢谢! 详细>>

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