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六西格玛和全球采购

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十年前,我进入供应链领域不久,全球采购最为红火。2002年我参与一个霍尼韦尔的项目,是关于全球采购的六西格玛黑带项目。当时想,六西格玛是质量管理,这与全球采购套什么近乎!后来想通了,它们的共性是流程管理,即通过完善的流程来提高决策质量。

当时霍尼韦尔的很多部门、分部都在做全球采购,但决策质量良莠不齐,人为因素太多,从选定全球采购的对象到确定全球采购区域到敲定合适的供应商,大家的做法不尽相同。是选墨西哥,还是中国?是东欧还是东南亚?是北美本土还是欧洲?很多决策都跟当事人的背景有关。有欧洲背景的人在东欧做了很多全球采购,如果采购经理说中文,那选定的大多就是中国或东南亚了。这决策或许就是最佳决策,因为前苏联在东欧留下很不错的航天、军工基础,正好可以满足霍尼韦尔的航天产品的要求;大中华区的家电、轻工、快速消费品生产能力已经全球居首,自然能支持霍尼韦尔的相关业务。但问题是,很多决策其实都是先决定了,再找数据、过流程来证明这是正确的决策。这就如领导射出了箭,跑腿的赶紧围绕那箭画上标靶。

这显然不是一个几十亿美金的公司愿意看到的,尤其是霍尼韦尔当时正在全力模仿GE、推行六西格玛的时候。当时的霍尼韦尔精英荟萃,这么多的聪明人自然能看出问题出在哪里:决策流程,尤其是面对一个个比较独立的全球采购项目,每次都可能是由不同的人来做,没有好的决策流程,经验教训没法传下来,就成了"只有教训,没有经验"的典型,重复低水平的错误。

六西格玛就成了理所当然的选择。熟悉DMAIC的人都知道,D是Define,即确定项目的目标。如果是全球采购的话,那就是确定全球采购什么,降本目标是多少等。M是Measure,即了解现状,例如现有供应商的质量、价格、交期、技术水平等。A是Analyze,即分析现状与目标的差距,制定弥补差距的行动计划,例如是去东欧还是墨西哥还是东南亚去采购。然后就是I (Implement,实施)和C (Control,监控)。在DMAIC的每一个阶段,该注意些什么,决策该怎么做,都可以系统地制定下来,用英语里的一个词讲,就是Institutionalized。这样不管谁管理一个项目,决策和执行的质量都可获得一定保证。

有趣的是,完善的流程使很多决策出大错的可能大为减小,但同时也减小了获得极大成功的可能。因为流程控制降低了差异,但在砍去差的极端的同时,也砍掉了好的。其实不管是大差还是大好,决定性因素都是人。流程依赖导致对人的依赖的降低,是好事,但同时增加决策时间,降低了反应市场的能力。这也是为什么很多成熟的大公司,尽管有很好的流程,但缺乏竞争力,尤其在创新方面。有读者说流程与创新能力没关系。其实是有。流程是按部就班,可以保证一定的可重复性(即你能达到这个结果,我也能,如果我们都顺应相同的流程的话)。创新就如作曲,你按照乐理,跟随流程,很难创造出传世名作来。要不,大家把这些流程、乐理编程,用计算机来作曲,不都成了名家。

这也让我想到以前在Journal of Operations Management上读的一篇文章,说全面质量管理(TQM)只能保证质量的稳定性,但没法让你的质量水平实现飞跃(大意)。也就是说,TQM只能守江山,没法打江山。Journal of Operations Management属运营与供应链管理界的顶级学刊,任何结论都是经过严格求证,这个也不例外。六西格玛其实也是。当然对于很多大公司来说,但求无过就是功,能够守成也算不错了。不过公司也就在没大过,但也没大功中消耗时日,最后归于平淡。

撤得有点远。算是随笔。

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这篇不太讲得通,完善的流程与创新不强没有什么逻辑上的关联.

借宝地咨询一个问题:两个供应商,A价格好,但质量差一些,B价格高一点,但质量好一些,都能用的,目前在使用B供应商,请问:马上要考虑是否续签了,选择哪家好呢?按什么原则去说服领导呢?各位专家帮忙看下 多谢了...

性价比最优,有定量的分析最好了,这样就能确定哪个性价比最优。否则,就看产品服务对象,服务对象质量要求高的就选B.

王小风,这样的问题在企业里很多见,主要看你的产品用于那些方面,如果对人的生命有关的建议用质量好的,如果是快速消费品,可以用便宜点的,但是公司需要帮助供应商提升质量,这样对双方都不错。

价格质量的所谓好坏不是你最终的追求目标。降价不是企业运作的目的,而是要适合你的客户要求。如果价格下来了是以牺牲客户要求的品质为代价,那客户也就丧失了。如果客户不在意价格,你却去压价,反而增加了你的客户对质量的担心,也可能失去客户。所以客户的需求决定了你们的采购战略,决定了你的选择方法。这就是战略采购的基本知识之一。。FYI

全球采购的目的最主要因素是价格,人人都说质量第一,从来都是价格第一。在同等的满足基本质量的要求下,价格是获取市场优势的唯一利器。在获取价格优势的同时,质量必然有所妥协,但一个好的决策流程可以在较大程度上减少这种风险。而6sigma是一种流程改善工具,确实可以适用于不同流程,包括采购。

至于谈到流程的完善与创新关系。创新型的小公司,必然缺乏完善的流程,而流程完善的公司,并不必然的缺乏创新。某种程度上可以说有一种流程可以保证创新的进行。GE的成功,绝不是仅仅是6SIGMA的成功,它的几大战略才使得它立于不败之地,包括了技术领先。而为了技术领先,不断地买卖是很关键的。看看近十年来那些创新的领导公司,哪个不是进行了大批量的收购和剥离。所以创新和成功,资本的力量占相当地重要的地位。

其实问题的关键在于首先说服自己是最重要的,说服了自己自然有机会说服领导。
既然是长期合同需要续签,说明价格不是唯一应该考虑的因素。我认为应该根据前一年的供应商的表现选择相应的参数,比如服务,质量等,根据他们的表现分别评估它们的TCO,再将这个结果和报价相加,得到一个表面价格之外的真实拥有成本。有了这个结果,再加上一些表达技巧,我相信说服领导应该不会太难吧。个人意见,仅供参考。

所谓制定规则的目的就是打破规则,在完善的流程基础上进行持续改善和创新,可能会不那么盲目!

不能单纯看价格,举个例子:
我们采购了一个很便宜的零件(30%)的成本优势比其他的供应商,但我们安排了一系列的人员过去检查,,结果可以想象,,总成本超标。。

目前有个问题, 大家只比较零件价格,没有把在这个项目上的同花费计算进去。。

价格其实只是成本的其中一部分,成本的范畴是比较大的,质量成本,时间成本.所以我们需要关注的是总成本而非单价.

每次到这里都可以学到很多新东西,六西格玛也和采购相关,的确很有道理。流程管理与创新,到底是相悖的还是相互支撑的,还是有些模糊。凭自己感觉,如果是完善的流程,虽然是制度化,按部就班,但是应该也会为创新留有余地,不然就称不上完善的流程了,而是一个固定的流程模式。时代和技术都在发展,流程也要创新来进行改变,这才是真正完善的流程

有一定道理,流程容易固化人的思维.依靠流程的指引每个人都能做,但是它也使人产生惰性,懒于思考创新.

在这里的确学到很多东西,采购与供应链管理是个系统的工程,是一门交叉学科,是综合能力的实践,目前在努力进步中,找时间系统的了解一下6sigma看看哪些东西能为我所用。

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  • vincent.z: 价格其实只是成本的其中一部分,成本的范畴是比较大的,质量成本,时间成本.所以我们需要关注的是总成本而非单价. 详细>>
  • William Guo : 不能单纯看价格,举个例子: 我们采购了一个很便宜的零件(30%)的成本优势比其他的供应商,但我们安排了一系列的人员过去检查,,结果可以想象,,总成本超标。。 目前有个问题, 大家只比较零件价格,没有把在这个项目上的同花费计算进去。。 详细>>
  • andy: 所谓制定规则的目的就是打破规则,在完善的流程基础上进行持续改善和创新,可能会不那么盲目! 详细>>
  • 小麦-空港: 其实问题的关键在于首先说服自己是最重要的,说服了自己自然有机会说服领导。 既然是长期合同需要续签,说明价格不是唯一应该考虑的因素。我认为应该根据前一年的供应商的表现选择相应的参数,比如服务,质量等,根据他们的表现分别评估它们的TCO,再将这个结果和报价相加,得到一个表面价格之外的真实拥有成本。有了这个结果,再加上一些表达技巧,我相信说服领导应该不会太难吧。个人意见,仅供参考。 详细>>
  • minus321: 全球采购的目的最主要因素是价格,人人都说质量第一,从来都是价格第一。在同等的满足基本质量的要求下,价格是获取市场优势的唯一利器。在获取价格优势的同时,质量必然有所妥协,但一个好的决策流程可以在较大程度上减少这种风险。而6sigma是一种流程改善工具,确实可以适用于不同流程,包括采购。 至于谈到流程的完善与创新关系。创新型的小公司,必然缺乏完善的流程,而流程完善的公司,并不必然的缺乏创新。某种程度上可以说有一种流程可以保证创新的进行。GE的成功,绝不是仅仅是6SIGMA的成功,它的几大战略才使得它立于不败之地,包括了技术领先。而为了技术领先,不断地买卖是很关键的。看看近十年来那些创新的领导公司,哪个不是进行了大批量的收购和剥离。所以创新和成功,资本的力量占相当地重要的地位。 详细>>
  • dennisSun: 价格质量的所谓好坏不是你最终的追求目标。降价不是企业运作的目的,而是要适合你的客户要求。如果价格下来了是以牺牲客户要求的品质为代价,那客户也就丧失了。如果客户不在意价格,你却去压价,反而增加了你的客户对质量的担心,也可能失去客户。所以客户的需求决定了你们的采购战略,决定了你的选择方法。这就是战略采购的基本知识之一。。FYI 详细>>
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此日记由 刘宝红 发表于 2011-03-13 11:49March 13, 2011 11:49 AM

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