十年前，我进入供应链领域不久，全球采购最为红火。2002年我参与一个霍尼韦尔的项目，是关于全球采购的六西格玛黑带项目。当时想，六西格玛是质量管理，这与全球采购套什么近乎！后来想通了，它们的共性是流程管理，即通过完善的流程来提高决策质量。
当时霍尼韦尔的很多部门、分部都在做全球采购，但决策质量良莠不齐，人为因素太多，从选定全球采购的对象到确定全球采购区域到敲定合适的供应商，大家的做法不尽相同。是选墨西哥，还是中国？是东欧还是东南亚？是北美本土还是欧洲？很多决策都跟当事人的背景有关。有欧洲背景的人在东欧做了很多全球采购，如果采购经理说中文，那选定的大多就是中国或东南亚了。这决策或许就是最佳决策，因为前苏联在东欧留下很不错的航天、军工基础，正好可以满足霍尼韦尔的航天产品的要求；大中华区的家电、轻工、快速消费品生产能力已经全球居首，自然能支持霍尼韦尔的相关业务。但问题是，很多决策其实都是先决定了，再找数据、过流程来证明这是正确的决策。这就如领导射出了箭，跑腿的赶紧围绕那箭画上标靶。
这显然不是一个几十亿美金的公司愿意看到的，尤其是霍尼韦尔当时正在全力模仿GE、推行六西格玛的时候。当时的霍尼韦尔精英荟萃，这么多的聪明人自然能看出问题出在哪里：决策流程，尤其是面对一个个比较独立的全球采购项目，每次都可能是由不同的人来做，没有好的决策流程，经验教训没法传下来，就成了"只有教训，没有经验"的典型，重复低水平的错误。
六西格玛就成了理所当然的选择。熟悉DMAIC的人都知道，D是Define，即确定项目的目标。如果是全球采购的话，那就是确定全球采购什么，降本目标是多少等。M是Measure，即了解现状，例如现有供应商的质量、价格、交期、技术水平等。A是Analyze，即分析现状与目标的差距，制定弥补差距的行动计划，例如是去东欧还是墨西哥还是东南亚去采购。然后就是I （Implement，实施）和C （Control，监控）。在DMAIC的每一个阶段，该注意些什么，决策该怎么做，都可以系统地制定下来，用英语里的一个词讲，就是Institutionalized。这样不管谁管理一个项目，决策和执行的质量都可获得一定保证。
有趣的是，完善的流程使很多决策出大错的可能大为减小，但同时也减小了获得极大成功的可能。因为流程控制降低了差异，但在砍去差的极端的同时，也砍掉了好的。其实不管是大差还是大好，决定性因素都是人。流程依赖导致对人的依赖的降低，是好事，但同时增加决策时间，降低了反应市场的能力。这也是为什么很多成熟的大公司，尽管有很好的流程，但缺乏竞争力，尤其在创新方面。有读者说流程与创新能力没关系。其实是有。流程是按部就班，可以保证一定的可重复性（即你能达到这个结果，我也能，如果我们都顺应相同的流程的话）。创新就如作曲，你按照乐理，跟随流程，很难创造出传世名作来。要不，大家把这些流程、乐理编程，用计算机来作曲，不都成了名家。
这也让我想到以前在Journal of Operations Management上读的一篇文章，说全面质量管理（TQM）只能保证质量的稳定性，但没法让你的质量水平实现飞跃（大意）。也就是说，TQM只能守江山，没法打江山。Journal of Operations Management属运营与供应链管理界的顶级学刊，任何结论都是经过严格求证，这个也不例外。六西格玛其实也是。当然对于很多大公司来说，但求无过就是功，能够守成也算不错了。不过公司也就在没大过，但也没大功中消耗时日，最后归于平淡。
撤得有点远。算是随笔。
这篇不太讲得通，完善的流程与创新不强没有什么逻辑上的关联.
借宝地咨询一个问题：两个供应商，A价格好，但质量差一些，B价格高一点，但质量好一些，都能用的，目前在使用B供应商，请问：马上要考虑是否续签了，选择哪家好呢？按什么原则去说服领导呢？各位专家帮忙看下 多谢了...
性价比最优，有定量的分析最好了，这样就能确定哪个性价比最优。否则，就看产品服务对象，服务对象质量要求高的就选B.
王小风，这样的问题在企业里很多见，主要看你的产品用于那些方面，如果对人的生命有关的建议用质量好的，如果是快速消费品，可以用便宜点的，但是公司需要帮助供应商提升质量，这样对双方都不错。
价格质量的所谓好坏不是你最终的追求目标。降价不是企业运作的目的，而是要适合你的客户要求。如果价格下来了是以牺牲客户要求的品质为代价，那客户也就丧失了。如果客户不在意价格，你却去压价，反而增加了你的客户对质量的担心，也可能失去客户。所以客户的需求决定了你们的采购战略，决定了你的选择方法。这就是战略采购的基本知识之一。。FYI
全球采购的目的最主要因素是价格，人人都说质量第一，从来都是价格第一。在同等的满足基本质量的要求下，价格是获取市场优势的唯一利器。在获取价格优势的同时，质量必然有所妥协，但一个好的决策流程可以在较大程度上减少这种风险。而6sigma是一种流程改善工具，确实可以适用于不同流程，包括采购。
至于谈到流程的完善与创新关系。创新型的小公司，必然缺乏完善的流程，而流程完善的公司，并不必然的缺乏创新。某种程度上可以说有一种流程可以保证创新的进行。GE的成功，绝不是仅仅是６SIGMA的成功，它的几大战略才使得它立于不败之地，包括了技术领先。而为了技术领先，不断地买卖是很关键的。看看近十年来那些创新的领导公司，哪个不是进行了大批量的收购和剥离。所以创新和成功，资本的力量占相当地重要的地位。
其实问题的关键在于首先说服自己是最重要的，说服了自己自然有机会说服领导。
既然是长期合同需要续签，说明价格不是唯一应该考虑的因素。我认为应该根据前一年的供应商的表现选择相应的参数，比如服务，质量等，根据他们的表现分别评估它们的TCO，再将这个结果和报价相加，得到一个表面价格之外的真实拥有成本。有了这个结果，再加上一些表达技巧，我相信说服领导应该不会太难吧。个人意见，仅供参考。
所谓制定规则的目的就是打破规则，在完善的流程基础上进行持续改善和创新，可能会不那么盲目！
不能单纯看价格，举个例子：
我们采购了一个很便宜的零件（30%）的成本优势比其他的供应商，但我们安排了一系列的人员过去检查，，结果可以想象，，总成本超标。。
目前有个问题， 大家只比较零件价格，没有把在这个项目上的同花费计算进去。。
价格其实只是成本的其中一部分,成本的范畴是比较大的,质量成本,时间成本.所以我们需要关注的是总成本而非单价.
每次到这里都可以学到很多新东西，六西格玛也和采购相关，的确很有道理。流程管理与创新，到底是相悖的还是相互支撑的，还是有些模糊。凭自己感觉，如果是完善的流程，虽然是制度化，按部就班，但是应该也会为创新留有余地，不然就称不上完善的流程了，而是一个固定的流程模式。时代和技术都在发展，流程也要创新来进行改变，这才是真正完善的流程
有一定道理,流程容易固化人的思维.依靠流程的指引每个人都能做,但是它也使人产生惰性,懒于思考创新.
在这里的确学到很多东西，采购与供应链管理是个系统的工程，是一门交叉学科，是综合能力的实践，目前在努力进步中，找时间系统的了解一下6sigma看看哪些东西能为我所用。